Những ai đang theo ngành Quản lý hay Nhân sự chắc không còn lạ lẫm gì với mô hình Chiếc chuông gắn liền với danh tiếng của Jack Welch trong suốt thời gian tại vị của ông từ 1981 đến 2001 đem lại sự phát triển thần kỳ cho General Electrics.
Rất nhanh chóng, Chiếc chuông được mang tới hàng loạt Tập đoàn sừng sỏ: Microsoft, Cisco… Cuộc tình cứ ngỡ dài lâu, nhưng sau hơn 30 năm, GE tuyên bố “ly hôn” với Chiếc chuông, còn Microsoft, Cisco cũng nối gót, ngậm ngùi nói lời chia tay đi tìm tình mới. Vậy tại sao Chiếc chuông - mô hình quản lý nhân sự/performance từng được coi là xuất sắc và hiệu quả một thời lại bị thất sủng trong thời đại mới?
Để được coi là “hot” một thời, tất nhiên Chiếc chuông đã phải khẳng định những tố chất ưu việt.
Thứ nhất, nó giúp tổ chức tìm ra được những ứng viên hàng đầu trong tổng số nhân sự, đồng thời giúp nhân viên nhận ra mình đang ở vị trí nào. Nhìn vào các nhóm: 20% tốt nhất, 70% trung bình, 10% yếu kém, tổ chức có thể tập trung vào việc khen thưởng, phát triển nhóm nhân viên tốt, khiến họ cảm thấy mình xuất sắc, từ đó gắn bó và tạo nhiều giá trị hơn. Số 70% sẽ được định vị là lớp nhân sự chính, được duy trì phát triển và 10% còn lại sẽ thuộc nhóm cảnh báo - đánh giá lại, thuyên chuyển hoặc đào thải.
Chiếc chuông cũng giúp hạn chế việc đánh giá quá gắt gao hoặc quá dễ dãi trong chấm điểm nhân sự và công việc. Khi quá gắt gao sẽ khiến nhân viên cảm thấy giá trị mình tạo ra được đánh giá không tương xứng; khi quá dễ dãi sẽ dung túng cho những nhân viên còn kém nhưng lầm tưởng về năng lực của mình. Việc bắt buộc phải sắp xếp phân loại theo nhóm của Chiếc chuông khiến cho việc chấm điểm tránh được hai tình trạng kể trên (Nói nôm na là ngồi soi 10 viên pha lê giông giống nhau, thì cũng chọn ra được 2 viên sáng bóng hơn chút, 7 viên đều đều, và 1 viên hơi đùng đục, chứ không cho vào dạng trung bình cả thể nữa). Lúc này, các KPI, việc tuân thủ kỷ luật và nội quy sẽ là những tiêu chí hàng đầu được đưa ra soi xét, cân nhắc tỉ mỉ.
Chiếc chuông cũng là công cụ đắc lực giúp cho những người Quản lý đánh giá mức độ phù hợp của nhân sự với vị trí công việc: Việc một nhân viên có tố chất khá nằm trong top 10% yếu kém trong suốt nửa năm trời chắc chắn sẽ khiến người lãnh đạo cần suy nghĩ về tính phù hợp giữa nhân sự và công việc. Điều này càng quan trọng hơn khi đặt trong một tổ chức có công việc mang tính chất quy trình, quy định hoặc công việc routine, vì lúc này performance dưới trung bình đi kèm rất nhiều những rủi ro mang lại cho tổ chức. Những nhân viên top dưới của nhóm 70% chắc chắn cũng sẽ cần đặt câu hỏi tương tự.
Đi kèm với những lợi ích lớn về đánh giá và tổ chức nhân sự, chiếc Chuông cũng giúp bộ phận C&B của HR dễ dàng quản lý quỹ lương thưởng: Với một tỉ lệ cố định, việc tính lương thưởng có thể hệ thống hóa theo các công thức, đồng thời, cũng giúp bộ phận Tuyển dụng và đào tạo thay đổi định hướng cho phù hợp.
Nghe có vẻ ưu việt thế, tốt là thế, ấy mà vẫn bị thất sủng? Có lẽ sau 30 năm, khi mà chính GE – tập đoàn thành công nhất với Chiếc chuông cũng đã quay lưng từ biệt, chúng ta cũng cần ngẫm nghĩ xem liệu rằng trong những cái tốt kia, có tiềm ẩn những “mầm họa” nào hay không?
Ở đây, xét trên mặt trái của tính ưu việt khi “Giúp hạn chế đánh giá nhân sự quá dễ dãi hoặc quá khắt khe”, có lẽ câu hỏi là “có cần thiết phải xếp hạng nhân sự hay không”? Xếp hạng là bắt buộc, mà bắt buộc sẽ đi kèm với Cứng nhắc: Độ cong của hình chuông đồng nghĩa với việc: khi toàn bộ nhân sự đều giỏi ngang nhau hoặc kém ngang nhau, hoặc hơn kém không đáng kể, người lãnh đạo vẫn cần chọn ra top 20% tốt nhất và 10% kém nhất. Với một tổ chức có lượng nhân sự nhỏ, điều này thực sự sẽ khiến tính chính xác của phân bổ giảm đi đáng kể. Chưa kể đến việc, khi vác chiếc Chuông đó áp vào một tổ chức mà tính chất công việc phân hóa phức tạp, khó đánh giá giá trị tạo ra (ví dụ: phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nhiều khi độ trễ giữa kết quả nghiên cứu và hiệu quả kéo dài cả năm) thì ranh giới giữa hợp lý và bất công thật quá mong manh.
Chiếc chuông treo trên đầu toàn bộ nhân viên, hàng tháng, hàng quý, hàng năm lại “úp” một phát xuống. Vô cùng căng thẳng, tinh thần làm việc giảm tức thì, bất hòa nội bộ tăng cao. Việc đánh giá nhân sự/performance đáng lẽ nên tập trung vào việc đưa ra những feedback để cải thiện và hoàn thiện nay sẽ đổi hướng xem trọng vào kết quả đánh giá cuối cùng, ai ai cũng lo lắng làm sao để được đánh giá thuộc nhóm tốt hay chí ít cũng an toàn. Hệ lụy tiếp theo: Những người thường xuyên rơi vào nhóm 70% lại có xu hướng “bình thường hóa” nghĩa là làm việc ở quanh quanh hiệu suất trung bình vì suy nghĩ “kiểu gì thì cũng thế”. Hơn nữa, càng ở những khu vực đáy của chiếc chuông, tinh thần hợp tác trong công việc càng thấp, sự đố kị, nghi ngờ lẫn nhau và nghi ngờ tổ chức càng bị đẩy lên cao hơn.
Còn nữa, Chuông ra đời chắc cũng ngót nghét 30 năm rồi, mà lực lượng lao động mới thì trong khoảng từ 24-30, thua cả tuổi Chuông. Có lẽ vì vậy, Chuông kém thích ứng với lực lượng được gọi bằng khái niệm “millennials” này. Với lớp trẻ, phong cách làm việc năng động hơn, tập trung vào việc giải quyết công việc nhanh hơn, , thường xuyên muốn đón nhận feedback và tìm giải pháp mới cho vấn đề được đặt ra. Thời đại thế giới phẳng và công nghệ số tạo điều kiện cho các phương thức táo bạo, đột phá để giải quyết vấn đề. Do vậy, Chuông khiến cho việc đo lường giá trị đóng góp cho tổ chức của những cá nhân xuất sắc không tương xứng, vì Chuông có giới hạn còn giá trị của sự đột phá thì rất khó để đặt giới hạn (Nếu có giới hạn trước chắc hẳn đã không được gọi là “đột phá”). Vậy là xảy ra chảy máu chất xám, mà Microsoft của những năm 2010-2013 là nạn nhân.
Liệu có nên đặt giới hạn cho việc đánh giá performance của một người hay không? Đó chính là lý do dẫn đến việc xem xét và áp dụng một mô hình khác: Mô hình Power –Law (còn gọi là Long tail – Cái đuôi dài) vào quản lý nhân sự/performance.
Bản chất của Cái đuôi dựa trên lý thuyết Pareto (80/20) không còn xa lạ gì với những người học về kinh tế. 20% nhân sự tạo nên 80% giá trị của tổ chức, 80% nhân sự tạo nên 20% giá trị còn lại. Đi sâu hơn nữa, phần giá trị cống hiến của những nhân sự thuộc top 20% cũng tiếp tục khác biệt. Trong 20% nhân sự, lại có top 2-5% tạo ra 60% tổng giá trị của 80% kia… Sự khác biệt về performace giữa các cá nhân là rất lớn, do vậy việc đánh giá performance cũng như phân bổ lương thưởng cũng cần đa dạng hơn, tương xứng hơn.
Cái đuôi tỏ ra hiệu quả trong việc làm thỏa mãn những tài năng thuộc top hyper-performer: lương thưởng phân bổ xứng đáng với cống hiến, dựa vào kết quả đánh giá giá trị mà nhân viên tạo ra cho tổ chức, không bị hạn chế tỉ lệ. Như vậy sẽ giúp nhân viên có động lực phát triển để đạt được performance cao hơn, tăng tính phối hợp đồng đội và giảm áp lực cạnh tranh nội bộ không lành mạnh vì lúc này không còn câu chuyện “Miếng bánh anh cắn thì tôi nhịn” nữa. Ai cũng có bánh, quan trọng là tạo ra được giá trị hữu ích cho tổ chức ở mức nào. Chính vì thế, Cái đuôi tìm được vị trí của mình trong các công việc cần sử dụng nhiều chất xám và mang tính chất đột phá hơn là mang tính quy trình.
Cái đuôi, so với Chiếc chuông phần nào như bà mẹ và ông bố trong gia đình vậy. Nếu như Chiếc chuông là ông bố luôn đánh giá, áp đặt, xếp hạng con cái, thì bà mẹ Cái đuôi hướng tới việc coaching, feedback và phát triển tiềm năng nhiều hơn. Loại bỏ xếp hạng đồng nghĩa với loại bỏ thời gian mà các cấp phải lục lọi các KPI, đánh giá và so sánh từng nhân sự với nhau để đưa ra kết quả cuối cùng. Thời gian ấy sẽ được dành cho theo dõi tiến độ, huấn luyện đào tạo, chỉ việc, tư vấn cho nhân viên.
Cái đuôi, tất nhiên, cũng không hoàn hảo, nó cũng có những nhược điểm nhất định. Đó sự khó khăn trong việc phân bổ lương thưởng cho “phù hợp” với giá trị tạo ra. Hoặc, trong các đơn vị mà tính chất công việc không có các điểm “vượt trội” về giá trị (như đơn vị hành chính, đơn vị sản xuất dây chuyền) thì đánh giá theo cách này không có hiệu quả tốt nhất…
Bên cạnh Chiếc chuông và Cái đuôi, hiện tại, đã có những công cụ mới được ứng dụng phù hợp với yếu tố thời đại công nghệ và thích ứng nhanh với sự thay đổi ngắn hạn. Có thể kể đến công cụ “PD@GE” tại GE – mô hình phát triển performance phẳng dưới dạng ứng dụng (application), trong đó giao việc được chia theo các mục tiêu ngắn hạn phân thành các ưu tiên khác nhau. Người sử dụng được tập trung mạnh vào trao đổi về các “insight” của công việc không giới hạn cấp quản lý kết hợp với việc các mentor hỗ trợ tư vấn… Đồng thời các feedback rõ ràng cả về chất lượng (quality) lẫn số lượng (quantity). Đó chỉ là một ví dụ cho thấy còn có rất nhiều các phương thức khác đang được phát triển và thử nghiệm ở các tổ chức khác trên toàn thế giới…
Như vậy, có thể thấy, để lựa chọn được một phương pháp quản lý performance hiệu quả, tổ chức cần có sự tổng hòa hai yếu tố chính sau:
1- Tính chất công việc, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức: Người lãnh đạo cần phải nắm rõ tổ chức của mình sinh ra với sứ mệnh gì, trong sứ mệnh ấy, những nhiệm vụ gì sẽ cần hoàn thành. Với những nhiệm vụ ấy, lực lượng lao động của mình sẽ là ai, họ sẽ làm công việc với tính chất sử dụng chất xám, thiên về nghiên cứu sáng tạo hay theo quy trình và quy định... Từ đó có thể chọn và kết hợp các mô hình khác nhau cho những chức năng khác nhau nhằm có được tính hiệu quả cao nhất
2- Luôn luôn xem xét và cải thiện, hoặc thay đổi mô hình quản lý performance: Tính cập nhật và thay đổi với tốc độ cao của thời đại, của công nghệ cũng như tính chất công việc (hiện nay có những ngành nghề mà trước đây chưa có, chưa phát triển (digital marketing, MMO…) đi kèm với sự phát triển về tư duy và cách làm việc của lực lượng lao động mới, do vậy phương thức quản lý performance cũng cần thay đổi liên tục để tăng tính hiệu quả. Có những lý thuyết đúng về logic nhưng khi áp dụng thì lại nhận ra đó chỉ là niềm tin hoặc là chuyện của quá khứ. Người lãnh đạo tổ chức cần hết sức khách quan và có một cái nhìn mở để nhận ra những thứ chưa phù hợp và có sự điều chỉnh trên cơ sở khoa học.
Đuôi hay chuông, hay bất cứ mô hình gì khác, muốn phát huy tối đa hiệu quả, thì sự phù hợp và tính linh hoạt trong ứng dụng mới là quan trọng nhất.
Nguyễn Việt Anh
HR specialist
Viettel R&D Institute.
* Bài viết lấy cảm hứng từ chủ đề thảo luận rất thú vị về mô hình 20-70-10 của anh Hai Tran Xuan tuần trước. Tác giả muốn cung cấp thêm một góc nhìn cá nhân về vấn đề này. Đây cũng là bài đầu tiên được đóng góp cho Group, mong nhận được sự góp ý của các bậc tiền bối.
Image may contain: text
