Săn cá heo – Chuyện PM đi bán hàng TuanHM

Săn cá heo – Chuyện PM đi bán hàng

(hưởng ứng phong trào các cụ đang săn cá mập)

Đối với các công ty phần mềm, delivery là lực lượng bán hàng quan trọng nhất, các bạn hãy chủ động tìm hiểu, học hỏi, tích luỹ, nâng cấp không chỉ là các kỹ năng mà còn kinh nghiệm, domain, solution qua các dự án mà mình có cơ hội tham gia.

Với tôi, sau một thời gian tham gia các dự án Notes Migration, bản thân cũng tự tích luỹ cho mình được nhiều bài học bổ ích, hiểu được cặn kẽ các ngóc ngách, các chướng ngại trong quá trình triển khai, đúc kết thành vốn kiến thức quý báu và sẵn sàng mang ra bắn mỗi khi gặp một con mồi.

Đầu năm 2017, khách hàng M, một trong 5 công ty hàng đầu trong mảng công nghiệp nặng của Nhật đã đặt vấn đề với FPT về giải pháp Notes Migration. M đang dùng hệ thống Notes thuộc loại khủng bố nhất so với tất cả các khách hàng mà FPT đã từng chiến đấu, với tổng số Notes Databases lên đến hơn 60.000 DB. Tiền tuyến 5xuất kích, các màn khởi động với services offering, tool demostration nhanh chóng được thực hiện, màn chào hỏi tương đối khả quan. Bạn liền cung cấp một số dữ liệu để FPT đánh giá thử. Sau một tuần assessment chóng vánh, FPT ra ngay con số ballkpark, mà theo nội suy thì khoảng tầm 60M USD cho toàn bộ scope, tưởng họ sẽ sốc nặng, hoá ra đội bạn chỉ cười khẩy, cho thêm ít thông tin, bảo bọn mày làm lại đi. Thêm một tuần xào nấu, quân ta ra được bản cái estimation mới, thay vì con số phải giảm xuống như thường lệ, ta tăng lên tầm 70M USD. Tiền phương tự tin vác đến, nhưng lần này thì hết cười, bạn ngán ngẩm hỏi lại: Chơi hay nghỉ? Chúng mày có biết làm Notes Migration không đấy?

Dù đã có sự chuẩn bị, nhưng phần vì thái độ của khách hàng, phần vì thực tế tiền phương cũng ít người lăn lộn qua những trận chiến đích thực, nên dù đã cố gắng, vẫn không giải thích được một cách thoả đáng, con cá bự có nguy cơ vùng vẫy chạy mất. Tin báo về, tôi quyết định vác súng lên đường.

Việc đầu tiên là đánh giá lại tổng thể quá trình thực hiện và kết quả của 2 lần đánh giá, quân ta đã làm đúng về mặt quy trình, tuy nhiên theo lẽ thường thì lần sau phải thấp hơn lần trước, ai đời FPT lại làm ngược lại, lý do là dữ liệu ban đầu không đầy đủ, và bản thân đội dự án cũng mắc một số sai sót, do chưa đưa vào hết risk trong quá trình đánh giá, dẫn đến kết quả ban đầu chưa thực sự chính xác. Giải trình thế nào cho hợp lý đây? Sau 3 ngày đêm liên tục xào nấu, cuối cùng cũng ra được một bản báo cáo dài dằng dặc, với đầy đủ lý do, dữ liệu bằng chứng đầy đủ từ những dự án đã thực hiện. Cũng có vẻ đủ để xài, đùng một cái, trước ngày lên đường, bạn lại gửi thêm dữ liệu, những 8K database, muốn phân tích chi tiết thì phải mất vài tháng. Bản năng, kinh nghiệm về những dự án migration đã mách bảo tôi, lúc này chưa phải là lúc cần chi tiết, mà là lúc cần chứng minh kinh nghiệm giải quyết các bài toán tương tự, vấn đề không phải là giải trình con số 70M USD nữa, mà vấn đề là làm sao giải quyết được 8K database của các bạn, chiến thuật trình bày thay đổi, một bản tài liệu mới được cấp tốc soạn thảo thâu đêm.

Từ sân bay đến văn phòng FJP vào tầm 4h chiều, đội tiền phương hùng hậu đã chờ sẵn, toàn thợ săn: Tiền tướng quân Dương quai nón, Sát thủ đông du Tuyen Pham Thi, Chuyên gia bóc bánh Hùng gà mái, Hộ vệ PTG, thêm sự góp mặt của Hoa khôi công nghiệp nặng Huỳnh Hân. Dù tài liệu đã cơ bản hoàn thành, cả đội vẫn ngồi suốt đêm, tỉ mĩ xem lại từng từ, từng slide, bản final kịp in trước giờ xuất phát là một bản slide 10 pages (thay vì 50 pages như trước khi review), đây là một trong những tài liệu mà tôi ưng ý nhất trong đời đi làm presentation cho khách hàng, súc tích đến từng câu chữ, rất cám ơn anh Hùng gà mái, với tư cách phản biện viên đã trở thành chuyên gia Notes trong vòng một đêm, cũng là tay chém chính cùng tôi trong buổi trình bày sau đó, những vụ sau này đi chém liên quan đến thị trường Nhật, nhất định tôi sẽ nhờ đến anh J.

Bắt đầu buổi trình bày, đội bạn dàn một hàng ban bệ, toàn những tay chuyên gia đang tham gia vào dự án internal về Notes Migration của các bạn, nếu mình sai một chút chắc các bạn cho về luôn cho đỡ mất thời gian. Sau màn chào hỏi, tôi bắt đầu bằng câu: “Đối với dự án Notes Migration, quan trọng nhất không phải là migrate bao nhiêu applications, mà quan trọng là làm sao để exit Notes thật nhanh, giúp cắt giảm chi phí license, maintain notes cho khách hàng nhanh nhất có thể”, câu ngắn gọn nhưng là đúc kết của cả sự nghiệp 10 năm làm Notes của GNC, một cái gật đầu nhẹ từ bác giám đốc của khách hàng, tôi hiểu mình đã bắt đúng sóng, từ đây, mọi chuyện diễn ra theo đúng kịch bản cả đêm dàn dựng, tôi và anh Gà mái, sau khởi đầu rụt rè, giờ ngẫu hứng bước hẳn lên sân khấu (chính là màn chiếu TV 100 Inch), song kiếm hiệp bích, chém đông tỉa tây, một tràng câu hỏi từ các chuyên gia, nào là deployment ra sao, data confidential xử lý thế nào, xác định platform nào, nên bắt đầu từ LOB nào, quản lý inventory thế nào, với các quốc gia khác thì sao…tất nhiên với kinh nghiệm của mình, những câu hỏi này tôi dễ dàng xơi tái. Kết thúc buổi họp với lời tâm sự thân mật của các bác là tao chỉ có budget tầm 50M USD, bọn mày cố gắng mà nắn nhé, nghe mà nhẹ hết lòng, bao nhiêu vốn liếng, kinh nghiệm 10 năm cũng phát huy tác dụng đúng lúc.

Săn cá heo cũng như cá voi, luôn là câu chuyện dài, và với con cá M thì FPT vẫn đang tiếp tục giăng lưới, thắng thua thế nào thì hạ hồi phân giải, chỉ hy vọng đây là bài học dành cho các bạn đang ngày đêm xào nấu các dự án, hãy cố gắng tích luỹ được nhiều kiến thức nhất có thể, đến lúc bạn sẽ dùng đến nó!

Giải cứu bộ Giáo dục - TuanHM

Giải cứu bộ giáo dục

(Tiếp tục seri người cầm bút :))

Ai cũng chọn việc nhẹ nhàng,

Mai-rết biết giành phần ai,

Ai cũng một thời trẻ trâu,

Cũng từng nghĩ về phần mềm,

Phải đâu tun (tool) sai cũng chịu,

Phải đâu cúc-king (cooking) cũng đành?

Phải không S, phải không V?

Trong những dự án đã hoàn thành, “Giải cứu bộ giáo dục” là một trong những dự án để lại nhiều kỷ niệm nhất đối với tôi, là dự án quyết định sự tồn vong của FPT tại thị trường Singapore và lại go live sau đêm cuối overnight đúng ngày sinh nhật, thật là một kỷ niệm để đời.

Đầu năm 2013, sau thành công của nhà máy sản xuất Notes, chúng tôi tự tin triển khai một loạt services mới: Nâng cấp hệ thống (SharePoint Upgrade). Mở đầu bằng dự án nâng cấp hệ thống quản lý cho BGD Singapore, dự án không quá lớn, khoảng 200 sites, 8T Data, chỉ là muỗi nếu so với các dự án Notes mà GNC đã thực hiện trước đó, vì thế tôi rất tự tin giao dự án cho một tay kỹ thuật rất cứng làm PM dự án. Nào ngờ, việc đánh giá không đúng tầm quan trọng và dùng người không đúng chức năng suýt dẫn đến một cái giá khôn lường.

Khởi động dự án, với khả năng và kinh nghiệm của mình, team đã làm những bước cần thiết: hoàn thiện tool (Citus Migration Suite), xin khách hàng dữ liệu (subset), chạy thử, verify, test report, mọi thứ chạy theo đúng kế hoạch trên môi trường offshore. Rất tự tin, quân ta submit ngay một kế hoạch hoàn thành go live toàn bộ dự án trong vòng 2 tháng, và thảm hoạ bắt đầu xuất phát từ đây.

Vấn đề quan trọng của bài toán upgrade chính là môi trường production, khi quân ta thử tools, chạy test với dữ liệu nhỏ trên môi trường development, mọi chuyện suôn sẽ vì môi trường Dev thường là all-in-one, còn môi trường production đâu có đơn giản vậy. Chưa kể là phòng server của khách hàng lại do vendor khác quản lý, muốn cài đặt, chạy tool gì đều phải xin approval, có người cầm tay chỉ chuột thì mới được thực hiện, riêng việc xin mở vài cái port để tool chạy thông các server cũng mất 1-2 tuần. Dữ liệu trên production rất lớn, cắm tool ta vào chạy 3 lần làm sập server, chết hệ thống, loay hoay cả tháng trời không ready UAT. Tức mình, đội bạn gửi warning letter sang cho FAP. Xin lỗi rối rít, cải tiến tool một ít, chạy ổn hơn thì dính ngay lỗi tự động gửi notification đến một số VIP (một chức năng của workflow, đáng nhẽ trước khi chạy thì phải tắt chức năng notify đi), thế là lại được dừng UAT, FAP nhận red alert. Xin xỏ, thề, hứa phát cuối, cẩn thận lắm, nhưng mỗi tội chạy mãi không xong vì dữ liệu nhiều quá, chưa kể là dữ liệu thực thì có rất nhiều customize, đòi hỏi phải manual rất nhiều, loay hoay mãi thêm hai tháng, phá gần nát môi trường của họ, hứa thêm đôi ba lần nữa, mà vẫn không ready UAT. Hết kiên nhẫn, khách gọi ngay lãnh đạo của FAP, đưa ra tối hậu thư, yêu cầu hoặc hoàn thành dự án trong 2 tháng, hoặc là cắt dự án, đền bù thiệt hại, ngoài ra họ sẽ báo cáo lên các bộ, yêu cầu dừng tất cả các dự án với FPT, dự án trở thành tâm điểm quyết định vận mệnh của cả một thị trường.

Lãnh đạo sai thì phải tự sửa sai, với tư cách là SM của dự án, tôi cùng một chiến hữu bay ngay sang Singapore, với trọng trách giải cứu bộ giáo dục hoặc “đừng về nữa”. Sau khi đánh giá tình hình cùng đội dự án, một số vấn đề nan giải được đưa ra:

1. Tool chưa được kiểm chứng với số lượng lớn, nên không chắc chắn khi chạy với full data thì mất bao lâu, có hoàn thành được không?

2. Có rất nhiều customize trên các site phải thực hiện correct manual sau khi upgrade

3. Khách hàng chỉ cho phép downtime rất ngắn (2 ngày cuối tuần), trong khi thời gian riêng để chạy hết toàn bộ dữ liệu thì sẽ mất một vài tuần, chưa kể đến thời gian verify

4. Một số chức năng như workflow, version của documents thì tool không cover được

5. Test report chỉ mới cover được số lượng item được migrate, không chắc chắn là toàn bộ content có được migrate chính xác không

6. Thêm một số vấn đề khác như đội FM (vendor manage server của khách hàng) đã rất sợ đội FPT vì cứ động vào server là có nguy cơ.

Rất nhiều vấn đề, để giải quyết được phải mất nửa năm, làm thế nào hoàn thành được trong vòng 2 tháng đây? Với scope như ban đầu, chắc chắn là no-way để hoàn thành kế hoạch, phải tìm kế hoãn binh. Việc đầu tiên là đánh giá lại scope, đúng là các bạn có 200 sites, 8T Data thật, nhưng có cần phải nâng cấp hết lên không? Vừa tốn kém vừa mất thời gian, hoá ra bài toán sơ đẳng nhất về quản lý scope đã bị tay PM chuyên technical bỏ qua. Bắt đầu review lại từng site trong scope, đàm phán với khách hàng, con số phải migrate đã giảm đi được 1/3. Bài học vỡ lòng dành cho các PM đi lên từ Tech Lead, kỹ thuật là quan trọng, tuy nhiên nếu quản lý tốt scope thì sẽ giúp giảm được thời gian và effort rất nhiều.

Tiếp theo là thay đổi chiến thuật, nếu vẫn đợi các bạn UAT hoàn chỉnh rồi mới go live cả cụm thì rất take time, vì thế xin phép khách hàng tách nhỏ thành từng batch, UAT xong phát nào là go live xong phát đấy, phù hợp với thời gian downtime.

Còn vấn đề technical limitation thì sao? Đưa ngay hết lên bàn đàm phán một list các limitation của tools, có cái do ta thì ta xin, có cái do cả hàng xịn của Microsoft thì ta nhờ đội Microsoft confirm hộ, thế là cũng giảm đi được kha khá nữa.

Song song với việc nego lại scope, quân ta cũng cấp kíp chế tạo thêm súng ống để hỗ trợ cho việc testing, post process (correct lại dữ liệu sau khi upgrade bằng tool, thay vì phải làm manual).

Về quy trình quản lý, để đảm bảo thông tin được thông suốt, trách nhiệm rõ ràng giữa các bên:

1. Thiết lập tasklist đến từng chi tiết khi thực hiện migrate, trách nhiệm của quân ta, quân địch và quân nó (vendor)

2. Thiết lập đường dây nóng qua Whatsapp, báo cáo tiến độ các task cho các bên liên quan

3. Thiết lập kênh báo cáo hàng ngày cho chỉ huy của địch.

Sau 2 tuần, batch đầu tiên đã chính thức go live, dù gặp một số gap nhỏ như estimate thời gian chạy tool chưa hoàn toàn chính xác, còn một số item nhỏ phải manual, nhưng nhìn chung process mới đã được kiểm chứng. Từ cái đập bàn, chỉ mặt ở buổi họp đầu tiên, nụ cười đã dần xuất hiện trên khuôn mặt đầy lo âu của bạn PM khách hàng.

Sau khi các nút thắt đã dần được gỡ bỏ, dự án tiến dần về đích, thậm chí trước deadline một tuần, chiếc bánh sinh nhật cùng lời cảm ởn chân thành của bạn PM khách hàng sau một đêm sinh nhật overnight trên văn phòng bạn, mở ra một series các dự án nâng cấp hệ thống cho các bộ ban ngành của Singapore là kỷ niệm không thể nào quên đối với nghề cầm lái dự án của tôi. Sau cơn mưa, trời lại sáng, và ta lại về với tình yêu của ta.

Còn bạn, hy vọng bạn sẽ tìm thấy một vài bài học bổ ích từ câu chuyện này.

thành công và thất bại của dự án LNAR

Lời tựa:
Nội dung nói về dự án DB, nội dung chính là nêu bật những bài học thành công và thất bại của dự án LNAR, nhằm chia sẽ cho các PM nâng cao các kỹ năng cần thiết trong quá trình làm dự án, đặc biệt là các dự án lớn.
Các đặc thù cơ bản của dự án CIB-LNAR:
1. Khách hàng lớn, khó tính, thuộc tầng lớp THƯỢNG LƯU của xã hội, với quan điểm, ta là tất cả
2. FPT lần đầu tiên làm thầu chính, không có các anh lớn chống lưng, ví dụ MS trong dự án Monsanto
3. Bài toán migration, chuyển đổi từ một platform user-friendly (Notes Client – windows base) sang một platform khó sử dụng và nhiều hạn chế (web)
4. Global Communication: Dự án thực hiện trên pham vi toàn cầu, trải rộng trên tất cả các châu lục.
Dạo đầu:
Mối lương duyên của FPT với DB khởi nguồn tình bạn hữu hão giữa anh Nam già và ông bạn già Bob của VN Partner. Theo lịch sử để lại thì bác Bob trước làm ở ngân hàng Stanley có thằng đệ tử thân tín tên là LN, sau này khi bác nghỉ thì con đường thăng tiến của LN rất rộng mở… ở một ngân hàng khác, DB. Sau thời gian khẳng định mình ở Stanley, LN được DB tuyển mộ và dần dần khẳng định được vị trí, leo lên đến chức Director của bộ phận IT toàn cầu.
Ở VN, sau khi lập ra nhà máy sản chuyển đổi ứng dụng, với cái tên đầy ẩn ý là “Gà-nai-cọp”, viết tắt là GNC, cuộc sống ngày càng đói kém, khó khăn. Số lưng vốn mà FSOFT tiếp viện ngày ngày bị mấy con cọp con xơi hết, Giám đốc Việt Anh đau đầu tìm kế sinh money, một hôm cầu cứu lên Nam già. Dù thương đứa cháu ngoại ngày ngày bị bỏ đói nhưng Nam già cũng đau đầu không biết giải quyết thế nào, một hôm lang thang bên NY thì gặp lại bạn cũ Bob đang nhâm nhi cốc “Café chỉ làm từ café”. Nghe Nam già than thở, Bob suy nghĩ một lúc rồi rút con B300 FPT tặng nhân dịp kỷ niệm 10 năm quan hệ, gọi thằng đệ lâu năm hỏi xem có độ nhậu gì để tiếp thằng bạn chí cố không. Tưởng gọi vu vơ ai ngờ LN lại quẳng cho cục xương LNAR với hơn 20,000 Notes Databases, Nam già lập tức bảo đàn em Việt Anh nghiên cứu giải quyết, thế là dự án LNAR bắt đầu khai màn.
Chương 1: Ra đi trai tráng
Ngay sau khi nhận được tín hiệu đèn xanh từ US, với tin bão về từ anh Nam già, Việt Anh và bộ sậu lập tức vào cuộc. Đánh giá đây là một cục xương cực lớn, Việt Anh tập trung toàn bộ nguồn lực cao cấp nhất, những trụ cột còn sót lại từ dự án triệu đô Petronas hào hùng, quyết tâm tiến lên toàn cầu hóa, đưa GNC thành một đội quân Global đúng với ý chí quyết tâm của toàn bộ tướng sỹ lúc khai sinh, ngọn cờ tiền tuyến bắt đầu phấp phới.
Khởi động với hàng loạt dũng tướng được cử sang đại bản doanh của DB bên Frankfurt, đánh trận Pilot vào đầu não kiếm cơm của địch. Tuy ta ít địch nhiều nhưng với kinh nghiệm chém gió lâu năm, đoàn quân Pilot cũng đã thu về những kết quả hết sức khả quan, scope dự án bắt đầu lộ diện.
Bên cạnh Pilot, một đoàn quân tinh nhuệ cũng được cử sang căn cứ NY của địch để tiến hành phân tích và thực hiện Detail Assessment, với kinh nghiệm trận mạc dày dặn, đoàn quân DA cũng nhanh chóng hoàn thành sứ mệnh với việc rút gọn từ 20,000 databases thành 450 applications phải thực hiện migration, con số không thua kém nhiều so với trận chiến 7M của Petronas, những kết quả mỹ mãn từ mặt trận onsite đưa về tạo nên một hào khí ngút trời bay về tận thủ đô Hà nội.
Chương 2: Hậu phương hừng hực.
Với việc đội DA đã cơ bản hoàn thành scope, con số 450 đã được khoanh vùng, bộ sậu GNC ở Hà nội lập tức lên kế hoạch tuyển quân và dàn trận để chiến đấu. Từ kinh nghiệm dày dạn sau trận chiến với Petronas, các đầu lãnh GNC biết phải làm gì để giải quyết ngọn núi LNAR. Nhẫm tính thì cũng không khó khăn, 450 apps trong vòng 1 năm, đồng nghĩa với việc thực hiện 35-40 apps trong 1 tháng, tương đương với 10 apps trong 1 tuần. Sau khi sơ bộ thảo luận, chiến dịch “Đánh nhanh, thắng nhanh” đã được đặt lên bàn cân. Quân đội được tổ chức thành các đại đội, trong đại đội là các tiểu đội, mỗi đội 3-4 người, đủ sức thực hiện 1 app trong 2-3 tuần. Con số cứ thế nhân lên, và đỉnh điểm GNC đã có lúc lên đến hơn 300 người cho trận đánh Global. Tuy nhiên đời không phải lúc nào cũng như là mơ.
Chương 3: Làm chiến lược, DB trảm tướng
Ngay khi bắt đầu thực hiện dự án, mọi việc không hề đơn giản như dự tính của bộ chỉ huy, với một khách hàng lớn như DB, mọi việc đều có quy trình rất chặt chẽ. Để thực hiện được dự án, đội dự án cần có server, cần copy database, tuy nhiên, theo quy trình của DB, phải mất 2-3 tháng mới có thể order được 1 server cho dự án. Như vậy là ngay bước khởi động đội dự án đã gặp phải một tảng đá lớn, tắc nghẽn không thể vượt qua.
Thêm một vấn đề nữa là PM của khách hàng là bạn Paul bạch tuộc (WC 2010), bạn này trưởng thành từ một người chuyên kéo, lắp cáp của DB, không có khả năng quản lý, không xử lý được công việc. Sau 2 tháng, công việc ko có tiến triển, Ban quản lý của dự án đã nhiều lần kiến nghị lên bộ chỉ huy cấp cao của địch, cuối cùng địch đã quyết định thay Paul bằng một sát thủ QA vô cùng lợi hại.
Ngay khi tham gia dự án, Sofia đã có những bước đi rất đúng đắn, thể hiện khả năng quản trị của minh, việc đầu tiên là yêu cầu FPT cung cấp quy trình chuyển đổi cho các application, quy trình đã được GNC lập giáo án từ trước, tuy nhiên bộ chỉ huy GNC cũng đã mất gần 1 tháng để nâng cấp cho phù hợp với đặc thù dự án của DB.
Về phía FPT, do yêu cầu của DB, nên cũng đã tuyển mộ PM onsite là bạn gấu Inga đến từ xứ sở Bạch dương, một PM có đầy đủ sắc và tài tưởng như đủ sức chiến đấu với bộ diều hâu của DB. Inga và Sofia đã làm việc với nhau khá ăn ý, tất nhiên là về các việc đối ngoại của dự án.
Không may cho Sofia, do phạm húy với các đại gia DB, cuộc đời PM của Sofia đã nhanh kết thúc. Cô ra đi không kèn, không trống trong một buổi chiều mưa lạnh và đầy tuyết. Để lại mối tình dang dở LNAR với ngổn ngang công việc, dự án không biết sẽ đi về đâu. Công lớn của Sofia trong giai đoạn này chính là việc cùng FPT hoàn thành được bộ quy trình dự án, tạo nên xương sống cho toàn bộ LNAR sau này, cũng là nền móng của bài toán Migration cho GNC.
Chương 4: Sau cơn mưa, trời chưa sáng
Với sự ra đi của Sofia, nội bộ DB rối bời, Paul bạch tuộc dường như lại vượt lên và một lần nữa quay lại thống lĩnh dự án từ phía địch.
Về phía FPT, gấu Nga Inga lúc này bắt đầu hứng chịu những áp lực không ngừng từ phía DB, cũng phải thôi, đã gần 5 tháng từ lúc bắt đầu, vẫn chưa một application nào được lên sàn trong sự mỏi mòn chờ đợi của đội bên. Thành quả vỏn vẹn là mấy cái server trơ trọi, một đội Deployment được thành lập ở Singapore (SDC) ngồi mốc mõm chờ sung. Các đại đội GNC vẫn đều đều tăng trưởng về lượng, đặc biệt là đội quân tinh nhuệ vừa hoàn thành dự án Excellenc của Microsoft cũng đã được tăng cường sau một tuần ăn chơi phè phỡn. Tuy nhiên application deliver thì chả thấy đâu, hoặc có thì cũng không ngửi được do bộ súng ống chuyển đổi dữ liệu (CiTus Pro) vẫn đang đụng đâu lỗi đấy. Thảm cảnh dev, test kêu gào khắp GNC hết sức thảm thương, trong khi DB suốt ngày gửi trap đòi apps, mấy tháng trời lầm than, âu cũng là cái liễn.
Chương 5: Thức đêm mới biết đêm dài, làm LNAR mới biết DB là khoai
Hai tháng sau ngày kick-off Batch 1, đến tận cuối tháng 10 mới có app đầu tiên go live (7 tháng sau kick-off), progress lẹt đẹt, DB PMO liên tục đăng đàn chửi bới, dự án bắt đầu đi vào ngõ cụt, DB liên tục phát tín hiệu cancel dự án, Onsite PM (gấu Nga) tại đại bản doanh ở US bị đánh tơi bời, và cuối cùng đã xin rời dự án vì không chịu nổi áp lực. Engagement của cũng không khá khẩm hơn vì dám phạm húy với bộ tư lệnh của DB. Số là mặc dù FPT chưa deliver được app nào đúng hạn, tuy nhiên theo contract thì FPT vẫn có thể xin phép bill được một số tiền. Trong một ngày đẹp trời, bạn Engagement đến gặp Bộ tư lệnh của địch và yêu cầu xuất invoice, bên địch không nói gì chỉ đuổi bạn về và thông báo thẳng lên Bộ chỉ huy FPT yêu cầu “không cho phép bạn này tham gia và dự án”, thế là tèo.
Về bạn Onsite PM (đã đề cập ở trên), do sức ép quá lớn về delivery từ phía DB, hàng tuần gửi báo cáo với toàn màu đỏ lung linh và màu da cam huyền ảo, nên sau 2 tháng căng thẳng, bạn đã nộp đơn xin thôi việc, ngay sau đó bạn cũng đã tìm được một việc dễ chịu hơn và tiền nhiều hơn, có vẻ là quyết định rất hợp lý của bạn.
Dự án ở vào tình thế ngàn cân treo sợi tóc, trưởng ban chỉ huy Hoàng Việt Anh phải bay sang tận US để trực tiếp chiến đấu với PMO của địch. Nói là chiến đấu cho oai thôi, chứ thực ra là sang xin xỏ và hứa hẹn. Mục tiêu tối thượng đặt ra cho đội dự án LNAR trong năm 2010 được rút ngắn lại: Hoặc hoàn thành 10 apps hoặc cancel dự án. Quá nhẹ nhàng…
Chương 6: Go live hay là chết
DB đã gửi thông điệp hết sức rõ ràng và đanh thép, hoàn thành application hoặc là nghỉ. Bộ chỉ huy dự án LNAR ở VN, đứng đầu là đầu lĩnh Cường đờ đờ đã đưa ra nghị quyết “Live or die” trong buổi re-kickoff 11/11/2010, tất cả các đầu cầu từ US, UK, APAC quán triệt chỉ tiêu, go live app sớm nhất có thể. Trải qua 2 tháng chiến đấu, anh Huy Hồ, RL bên EMEA đã trở thành người hùng khi app của anh lần lượt được go live một cách nhanh chóng, thường chỉ qua 1 vòng UAT, dù app khi lên Production vẫn lỗi tung tóe. Kết thúc chiến dịch, vào thời điểm đóng sổ năm 2010, toàn bộ đội dự án đã go live được 8 apps, không đạt được con số thách thức 10 apps, tuy nhiên cũng tạm thời vượt qua ngưỡng CANCEL của DB.
Nói thêm, tại thời điểm này, issue diễn ra khắp nơi, từ việc thiếu PM Onsite bên US, một trong những yêu cầu bắt buộc của DB, rồi việc chậm trễ về scoping (sẽ nói sau), process tỏ ra không hiệu quả… tuy nhiên Bộ chỉ huy xác định đặt trọng tậm giải quyết mục tiêu go live, các issues khác sẽ được xử lý sau. Việc dồn toàn bộ các chiến trường cho mục tiêu này đã phát huy hiệu quả, như đã mô tả ở trên.
Về phía bộ chỉ huy DB trong thời kỳ này vẫn đánh nhau hết sức ác liệt, Paul bạch tuộc dù là người lắm kế nhiều mưu hèn, tuy nhiên lại là một tay bất tài vô dụng, đấy cũng là một phần nguyên nhân mà dự án mãi không tiến lên. Sau nhiều lần cân nhắc, bộ chỉ huy DB cũng đã một lần nữa quyết định trảm Paul, thay bằng bạn Kin láu cá. Cũng lắm mưu hèn kế quỷ không kém Paul, song Kin có ưu điểm là làm mọi việc để dự án đi đến đích, đấy cũng là điều mà Ban chỉ huy FPT mong muốn, cho dù phải đối đầu với một con cáo lắm mưu, nhưng quan trọng là vẫn cùng chung target.
Chương 7: Khi xuân sang
Đầu xuân 2011 là thời điểm khá thịnh vượng của đội dự án LNAR, trong tháng 1, cả dự án đã hoàn thành 5 apps go live, hơn 1 nửa so với cả năm 2010, tưởng như mùa xuân đã về với dự án LNAR.
Lúc này đội dự án cũng đón chào PM Onsite mới, võ sỹ quyền anh hạng nặng, Mike. Một tay PM là võ sỹ hạng nặng đúng nghĩa, với nghệ thuật chém gió cao siêu khi phỏng vấn. Tay này nhanh chóng vượt qua các bài kiểm tra gắt gao của Bộ chỉ huy cả địch và ta, trở thành nhân vật đầu sỏ giơ đầu chịu báng ở tiền tuyến.
Mọi chuyện sau tết nguyên đán tưởng như diễn biến êm đềm, lặng lẽ…
Chương 8: Phía sau ánh hào quang.
Đang lắng nghe mùa xuân về, với số lượng app go live vượt trội của tháng 1, bỗng dung một cơn bão mới lại về
Toàn bộ tháng 2, không một app nào go live, lý do là dSPACE, vendor chịu trách nhiệm về môi trường và deployment của DB đình công, không thực hiện bất cứ request nào. Cũng cần nói thêm một chút về anh bạn dSPACE này, họ có 4 người chuyên trách cho mảng việc deployment, và ngân sách mỗi năm của DB cho 4 người này rơi vào khoảng 2M, chỉ tương đương với ngân sách của toàn bộ dự án CIB mà FPT đang thực hiện, với khoảng 150 người trong vòng gần 2 năm, một con số biết nói.
Qua tháng 3, dSPACE bắt đầu làm việc trở lại, tuy nhiên con số go live của tháng là 1, lại bắt đầu có những tín hiệu báo động từ PMO. Vị trí của Mike Tayson cũng bắt đầu lung lay, và kết cục không thể khác khi Mike chính thức xin rời dự án vào cuối tháng 5
Chương 9: Ổn định scope, vững tâm chiến đấu
Tháng 4 là thời điểm quan trọng nhất của dự án LNAR, tình hình căng thẳng đến mức một lần nữa anh Hoàng Việt Anh lại phải bay sang US để chiến đấu trực tiếp với DB PMO. Lúc này đội Assessment do TuNV cùng anh CuongDD cũng đã finalize được scope cho dự án LNAR.
Ngày 25/4, scope cuối cùng của dự án LNAR đã được finalize, tổng số các app được thực hiện là 135 apps thay vì 450 apps như trong contract ban đầu, nhưng vẫn giữ nguyên số tiền như contract ban đầu, đây là thắng lợi lớn, mở đường cho các thành công tiếp theo của đội dự án
Lúc này đội dự án cũng chào đón tuyển thủ BDN Ronadol là PM onsite.
Nói thêm, ngay sau thời điểm “SỐNG”, BLD dự án đã xác định rất rõ nhiệm vụ tiếp theo là đàm phán lại hợp đồng, xác định lại scope của dự án. Con số 450 applications hoàn toàn không khả thi từ cả hai phía, vì thế BLD đã quyết định chia thành hai hướng chiến lược để đánh, 1 mũi tập trung vào delivery, mũi kia tập trung vào scoping. Trải qua rất nhiều vòng đàm phán cam go, nâng lên, đặt xuống nhiều lần, cuối cùng con số 135 cũng được chốt. Tất nhiên là để chứng minh được con số 135 là hợp lý và khả thi thì FPT cũng đã phải trình ra rất nhiều bằng chứng, thể hiện quá trình thực hiện dự án trong 1 năm qua.
Chương 10: Thăng hoa
Nhận thấy sau một năm thực hiện dự án, mặc dù có một bộ process chuyên nghiệp nhưng khá cồng kềnh, và thiếu hiệu quả, nên BLD đã quyết định phải thực hiện cải tổ. Ngày 19/5/2011, BLD đã một lần nữa tổ chức buổi re-kickoff, với mục tiêu hoàn thành dự án trong tháng 10/2011. Một loạt kế hoạch được đặt ra, đặc biệt là việc điều chỉnh process để thực hiện dự án hiệu quả hơn.
Tháng 6 cũng đánh dấu một cột mốc quan trọng khi DB chính thức PAID cho khoản tiền mà đáng nhẽ phải được paid một năm trước đó, toàn đội dự án hân hoan.
Với lực lượng tinh nhuệ và niềm tin đã quay trở lại, đội dự án liên tiếp đạt những cột mốc lịch sử, 6 apps trong tháng 5, 12 apps trong tháng 6 và kỷ lục 15 apps trong tháng 7, một con số không tưởng nếu nhìn vào lịch sử của LNAR, đây chính là những đỉnh cao của đội dự án, những anh hùng mới xuất hiện như TươngNT, Team Lead xuất sắc, Hoàng nguy hiểm, chuyên gia damai, ThuyDX, RL goliver
Nói thêm: Sau khi đã ổn định scope, bài toán tiếp theo là sản xuất, với khối lượng app tuy giảm 1/3 so với lúc khởi điểm, tuy nhiên thời gian còn lại không còn nhiều, và dựa trên kinh nghiệm cũ cho thấy để hoàn thành dự án thì phải nâng cao năng suất sản xuất lên 5 lần, đây chính là cơ sở cho buổi lễ re-kickoff mừng ngày sinh nhật Bác.
Với mục tiêu năng suất, hàng loạt vấn đề được rà soát và xử lý, bao gồm cả process và từng khâu trong hoạt động của dự án.
Chương 11: Đang hay lại đứt dây đàn
Trải qua một giai đoạn thăng hoa không ngừng, PTU đang mơ màng nghĩ đến cột mốc 20 apps/Tháng thì đột nhiên khủng hoảng đến.
Khủng hoảng kinh tế toàn cầu kéo theo sự đi xuống của cổ phiếu, DB quyết định đóng cửa tất cả các dịch vụ IT để đảm bảo không thất thoát dữ liệu, tháng 8 trở thành tháng ảm đạm với chỉ một apps được go live.
Tháng 9, cửa production đã mở, tuy nhiên toàn đội dự án cũng chỉ đạt con số 14, ít hơn nhiều so với cột mốc 20 apps. Con số 135 apps cho đến 31-Oct đã không còn khả thi, PTU đã bắt đầu nghĩ đến deadline thiết thực cho dự án.
Ngày 15-Oct, chiến dịch Sát thát được phát động, với mục tiêu hoàn thành tất cả các app còn lại trong năm 2010, toàn bộ GNC đã kéo nhau lên Hồ Tiên Sa cắt máu ăn thề, và cả sát thát…
Lúc này Ronadol cũng đã rập rình xinh rút lui, và chính thức rời dự án vào cuối tháng 10
Chương 12: Chiến dịch DBP (Chinh phục đỉnh DB)
Hừng hực khí thế SÁT THÁT, cùng với việc phát động chiến dịch ĐBP - 49 ngày đêm khói lửa, lần lượt các cột mốc requirement, development được hoàn thành ở đầu cầu offshore, công việc chính còn lại được tập trung ở onsite, các thành viên SDC, RL vẫn đang miệt mài chiến đấu, số lượng app dần được thu nhỏ, đến thời điểm này đã hoàn thành 80 apps, cùng 26 apps đã được cancel, số lượng app còn lại là 29 apps dự kiến được xử lý hết trong tháng 11, 12. Một kết thúc có hậu cho những nỗ lực của toàn bộ đội dự án LNAR, những người đã đứng dậy từ cõi chết, sự trở lại của chú SAM sẽ hướng đến tương lai tốt đẹp cho GNC trong năm 2012
Chương 13: Lời kết
Thắng lợi của dự án LNAR thêm một lần nữa chứng minh năng lực của FPT, không có gì là không thể. Dù núi có cao, sông có sâu đến đâu đi chăng nữa, với sức mình, người FPT có thể làm được tất cả. Đỉnh núi DB đã bị vượt qua, GNC hiện đang trên đường leo những đỉnh núi mới, nhưng LNAR luôn là bài học xương máu để các thế hệ sau tiếp nối và phát triển những thành công bất hủ của cha anh.