THÁI ĐỘ TỐT.
Trong thang điểm năng lực, ngoài kiến thức và trải nghiệm thì thái độ chiếm 70%. Nhưng cụm từ THÁI ĐỘ TỐT, là một cụm từ cảm tính, mỗi người hiểu theo một kiểu, mà ngay từ đầu đã hiểu không đúng, tư duy chưa chính xác thì thể nào cũng sẽ quay về vấn đề muôn thuở - NĂNG LỰC KÉM. Ờ, cái gì cũng nên bắt đầu bằng tư duy.
Hiểu rõ cụm từ thái độ tốt, tư duy đúng hướng sẽ là một nền tảng cho bất kì ai phát triển năng lực đảm bảo 3 tiêu chí: Nhanh, Mạnh, Bền vững.
Nhân viên thái độ tốt, sếp vui mừng, chi phí vận hành cho công ty giảm, kết quả & giá trị cho công ty tăng, xã hội phát triển, năng lực cá nhân giỏi, văn minh.
Vậy, thái độ tốt, theo quan điểm cá nhân của mình, bao gồm những gạch đầu dòng sau:
- Ham học hỏi: Biết tìm đúng nguồn, đúng thầy, đúng đàn anh để học, có nhiều người nói rất hay nhưng làm không hay bằng những lời họ nói. Và rất tiếc số này chiếm một lượng khá lớn, vậy nên hãy biết trân trọng những người thầy chia sẻ bằng cái tâm của mình.
- Không xem thường việc nhỏ: Staff mới có bệnh chê việc nhỏ, còn việc lớn thì làm không nổi, nên hiểu rằng, làm việc nhỏ mới làm được việc lớn, nếu không làm được việc nhỏ cho tốt, sếp bạn chẳng có lí do gì để tin tưởng mà giao cho bạn việc lớn hơn, vì vậy bạn đang tự giết con đường phát triển của bản thân nếu không thay đổi thái độ này và xem thường những công việc nhỏ, thậm chí hời hợt. Những công việc lặp đi lặp lại sẽ chán, nhưng làm nhiều mới thành kĩ năng, làm nhiều vậy chứ đôi khi làm lại bạn có đảm bảo chính xác 100% không? Kẻ khôn ngoan sẽ là người coi trọng việc nhỏ, khi được trao việc lớn, sẽ cố gắng 200% sức lực để làm thật tốt.
Có những thứ nhìn ngoài tưởng như đã cũ, đã quen thuộc, nhưng thực tế thì bản thân làm chưa thực sự hoàn thiện.
Có những ngành hàng ngay cả quản lý phải involve vào những CV nhỏ nhất (ví dụ F&B). Nếu chưa làm bao giờ, thì làm sao hiểu khó khăn của nhân viên mình nhỉ? Đừng chỉ nói bằng miệng và chỉ tay 5 ngón. Vậy nên, nếu bạn là một employee, có lý do gì để bạn từ chối việc nhỏ không? Không đâu, vì đó thể hiện thái độ của bạn, mà thái độ lại là thành tố chiếm phần lớn trong khuôn năng lực.
- Chủ động trong công việc: Không phải đợi nhắc mới làm, luôn phải có khả năng nhìn ra tình huống, biết công việc đang vướng mắc chỗ nào để tự tìm cách giải quyết, việc đi tìm hiểu, nghiên cứu và giải quyết được vấn đề ngay trước khi sếp biết. Và nếu họ biết, bạn sẽ thành ngôi sao. Họ chỉ quan tâm làm sao để giải quyết vấn đề, họ không quan tâm bạn giải thích dài dòng.
- Khả năng tự tìm hiểu, tự nghiên cứu, ghi chú cẩn thận, không bao giờ để sếp nhắc tới lần hai: Muốn làm tốt, và ghi điểm, phải làm được việc ngay trong lần đầu tiên, vì vậy nó đòi hỏi khả năng ghi chú khoa học của các bạn. Ghi chú tốt, đầy đủ thông tin, luôn có một “to-do list” hằng ngày và check những công việc đã hoàn thành một cách khoa học và chuyên nghiệp. Trí nhớ con người giới hạn, đừng chủ quan nghĩ rằng mình có thể nhớ hết và đến khi bỏ lỡ một vài thông tin, công việc quan trọng, xin lỗi là đã quá muộn màng. Dù sao làm tốt và xuất sắc ngay từ đầu vẫn... phong độ hơn.
- Được việc: Được việc thì hãy đặt ra mục tiêu cho công việc, nó giải quyết vấn đề gì, hãy tưởng tượng xem nếu sếp bạn đang bực mình vì một lý do khách quan nào đó, ông ta nhận được một cái file bạn làm, nó #không_dùng được, phải làm lại từ đầu, vậy họ sẽ nghĩ : “Bạn ở trong công ty làm gì? Giúp tôi hay cản trở tôi?” Và thậm chí sẽ bị trễ Deadline, trong nhiều trường hợp thời gian quá hạn hẹp, không hoàn thành kịp, rủi ro nhỉ?
Đó là diễn biến trong đầu của quản lý, tất nhiên một quản lý có leadership tốt, họ sẽ không nói ra, hoặc tùy thuộc vào mức độ bạn sai phạm, để đánh giá chính xác. Nhưng mình chắc, là họ sẽ không ít nhiều khó chịu đâu. kk
- Thái độ cầu tiến: Bạn đang ứng tuyển ở vị trí gì? Đúng đam mê của bạn thì xin chúc mừng! Vậy thì hãy làm bất cứ thứ gì để làm cho kiến thức, kinh nghiệm của các bạn được nhân lên theo thời gian. Khi đã có đam mê, có thể làm bất cứ thứ gì bằng con tim, cảm xúc để đạt được nó. Quản lý rất tinh anh, họ biết khi nào bạn thực sự muốn giỏi (làm liền), hay nó chị dừng lại ở... ước muốn. Đã là ước muốn thì ai chẳng...muốn cơ chứ. Vậy thì, việc gì phải chia sẻ và training cho người chỉ đang dừng ở mức độ...ước muốn?
- Nhanh, trách nhiệm nhưng vẫn khôn ngoan: Tại sao nhanh còn phải khôn ngoan. Đơn giản, làm nhanh không tỉ lệ thuận với chất lượng, làm nhanh mà còn làm sai thì hậu quả cũng đáng kể đấy. Làm chậm nhưng hiệu quả gấp 5. Vì bản thân bạn biết, muốn làm gì cũng phải cần thời gian, và phải có kế hoạch, hầu hết làm nhanh không mang lại hiệu quả cao. Và dĩ nhiên một quản lý lành nghề đủ con mắt tinh tường để nhận ra, bạn làm việc có...suy nghĩ và có đầu óc không? If you fail to prepare, you prepare to fail.
- Khiêm tốn: Bạn giỏi, tuyệt, nhưng đừng múa riều nhiều quá, người ta bảo, gừng càng già càng cay, họ - những người từng trải, biết hết những gì bạn đang đi vì họ đã từng trải qua rồi, đôi khi không phải họ không muốn làm theo ý tưởng ...cứ tưởng như tuyệt vời của bạn. Chẳng qua là ý tưởng của bạn...thiếu thực tế thôi. Sếp bận mà, nên thường chẳng có thời gian chia sẻ rằng, ê mài, thực ra hồi xưa tao cũng như mài đấy. Chưa kể, nó còn làm giảm nhiệt huyết của bạn nữa chứ. Đôi khi nói trước không phải là hay, cứ để bạn sai, bạn nhận thấy điều sai, mọi thứ sẽ tốt hơn rất nhiều. Và trước khi để bạn xìa chân chuẩn bị nhảy xuống vực, họ sẽ xuất hiện đúng lúc và kéo tay bạn lên. Và quan trọng hơn cả, bạn bỗng thấy họ...đẹp trai lạ thường...
- Mỗi sáng hãy tự hỏi, bạn ở trong công ty để làm gì? Bạn nên hiểu rằng, bạn ở đây để tạo ra...GIÁ TRỊ. Đồng ý, bạn còn thiếu nhiều thành tố trong thang năng lực, nhưng hãy chủ động nói với sếp và cam kết rằng, 3-6 tháng nữa, bạn sẽ là ai? Có những người mình gặp, thời điểm trước đó 3 tháng và sau 3 tháng, chẳng có gì khác nhau. À há.
Bạn không làm việc vì công ty, bạn làm việc vì sự phát triển của bạn. Để khi bạn đi bất kì công ty nào, bạn đều có thể ...cân được hết. Mindset thay đổi tí thôi, mà kết quả tạo ra khác biệt lắm nha.
Thái độ tốt không chỉ là ngoan ngoãn, biết vâng lời. Thái độ tốt giao hòa bởi những gạch đầu dòng trên, có thể còn..nhiều nữa. Nhưng cơ bản, như vậy là quá đủ cho những ai muốn phát triển bản thân.
Hãy có thái độ chuẩn mực, mình tin rằng bạn sẽ rất khác trong vòng 6 tháng hay 1 năm tới. Nào, bắt tay vào làm thôi!
#DreamNeverComesTrueUnlessYouDo.
Thursday, 29 December 2016
Tạo động lực
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
( bài viết đăng trên Thời báo kinh tế sài gòn số 53-2016 ngày 29/12/2016)
Một số nghiên cứu đã chỉ ra trong sự thành công của một cá nhân, kiến thức chỉ đóng góp 10%, 20% là do kỹ năng và 70% còn lại là từ thái độ.
Thật vậy, có kiến thức nhưng không có kỹ năng vận dụng thì mớ kiến thức đó cũng vô ích. Nhưng nếu có kiến thức lẫn biết cách vận dụng nhưng không muốn làm hoặc làm một cách miển cưỡng thì cũng không hiệu quả. Thái độ của một người đối với một vấn đề, một sự việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với hiệu quả thực thi công việc hay giải quyết vấn đề. Vậy làm thế nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên?
ĐỘNG LỰC LÀ GÌ? TẠO ĐỘNG LỰC LÀ GÌ?
Trước hết , hãy tìm hiểu động lực là gì qua hai câu chuyên :
CHUYỆN ĐÀN CHÓ SĂN.
Có một người thợ săn bỏ công nuôi một đàn chó săn và huấn luyện chúng săn thỏ. Một ngày kia, khi nhận thấy đàn chó của mình đã đủ kỹ năng của những tên sát thủ, Ông ta cho chúng ra trận. Đàn chó săn vào rừng và tìm thấy một con thỏ, chúng nhanh chóng săn đuổi con thỏ với bản năng và những kỹ năng săn mồi đã học được. Tuy nhiên , sau một hồi rượt đuổi ,cuối cùng thì con thỏ vẫn trốn thoát.
Người thợ săn rất tức giận, khiển trách đàn chó:” xét về thể lực, vóc dáng, kỹ năng chúng bay đều hơn con thỏ tầm thường kia ,vì sao lại thua nó?
Đàn chó suy nghỉ và trả lời: « Ông chủ nhận xét rất đúng, nhưng Ông còn quên một điều rất quan trọng là con thỏ chạy vì cái mạng của nó còn chúng tôi chạy chỉ vì miếng ăn. Đó là sự khác biệt giửa hai bên. »
Đây chính là sự khởi đầu của cái gọi là động lực.
CHUYỆN HIỆU ỨNG WESTERNERS
Nhà tâm lý học Westerners từng giảng về một chuyện như thế này: Có một đám trẻ con thường chơi đùa huyên náo suốt ngày trước cửa nhà một ông lão khiến ông ta không thể chịu đựng được, nhưng đuổi thế nào mà chúng cũng chẵng chịu đi. Ông lão bèn thay đổi chiến thuật. Một hôm , Ông gọi bọn trẻ vào cho mỗi đứa trẻ 10 đồng và nói: “Các cháu đã làm nơi đây thật náo nhiệt, tiền này ông thưởng cho các cháu”. Bọn trẻ khoái chí, hôm sau lại đến, lần này ông lão chỉ cho mỗi đứa 5 đồng. Bọn trẻ vẫn còn thích thú và đến chơi vào ngày hôm sau nữa,nhưng ông lão chỉ cho mỗi đứa 2 đồng. Thế là bọn trẻ tức giận :“Chơi cả ngày mới được 2 đồng, ông có biết bọn cháu chơi đùa cũng mệt lắm không!”. sau đó thì bọn trẻ không đến nhà ông lão chơi nữa.
Cách của ông lão rất đơn giản, ông đã biến động cơ bên trong “chơi vì niềm vui của chính mình” từ bọn trẻ trở thành động cơ bên ngoài “chơi để được tiền”, và như vậy ông lão có thể dùng nhân tố bên ngoài này để thao túng hành vi của bọn trẻ.
Đây chính là sự ứng dụng của cái gọi là Tạo động lực.
Vậy Tạo động lực là gì ?
Nếu Động cơ : được hiểu là cơ sở của hành động giúp chúng ta lý giải nguyên nhân của hành động của một người. Tại sao họ lại làm như vậy, thì Động lực là các lực hoặc nhân tố thúc đẩy hành động theo một hướng xác định. Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi.
Có thể hiểu Tạo động lực làm việc là làm thế nào để một người muốn làm thay vì họ buộc phải làm. Tạo động lực cho nhân viên là nhằm dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Mở rộng ra, tạo động lực cho khách hàng mua hàng chính là hướng khách hàng thực hiện việc móc hầu bao ra để mua hàng.
Đối với một cá nhân , dù ở cương vị nào , họ đều có những giá trị riêng của họ. Giá trị chính là những mong muốn quan trọng đối với họ. Thí dụ, giá trị của nhân viên ( employee value) chính là tiền lương, sự tôn trọng, môi trường làm việc… Giá trị của khách hàng là chất lượng sản phẫm, giá cả, sự phục vụ,….Những giá trị này chi phối sự nhìn nhận cũng như thái độ về một vấn đề nào đó. Thí dụ một người nghĩ khi đi làm thì phải được trả lương, nếu không được trả lương hoặc trả không công bằng là sai. Mà thái độ thì điều khiển hầu hết các hành vi cúa người ấy. Một khi họ đã cho một điều là sai thì họ phản ứng là tất nhiên.
Đây là cơ chế cho việc tạo động lực.
CÁC LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC.
Trên thế giới đã có rất nhiều học thuyết về tạo động lực được xây dựng .Cũng như mọi học thuyết khác, các học thuyết Tạo động lực cũng bị ảnh hưởng bởi thời gian và môi trường bên ngoài và phát triển cho phù hợp với các tên gọi 2.0,3.0….
có thể phân loại các học thuyết trên theo 3 nhóm :
1. Nhóm các học thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy: bao gồm Thuyết nhu cầu của Maslow và ERG,Thuyết X và thuyết Y của McGregor và Z của Nhật,Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu Mc Celland,Thuyết hai yếu tố của Herzberg..
2. Nhóm các học thuyết về tiến trình của động cơ thúc đẩy : bao gồm Thuyết kỳ vọng Vroom,Thuyết công bằng,Mô hình Porter-Lawler
3. Nhóm các học thuyết về tăng cường động cơ: bao gồm Thuyết tăng cường,Động lực nội tại Hackman và Oldham …
Thuyết nhu cầu của Maslow và ERG.
Nổi bật trong nhóm 1 là Thuyết nhu cầu của Maslow và ERG.Theo Abraham Maslow , con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn, khi những nhu cầu thấp hơn đã được thoả mãn. Điều này được chứng thực trong thực tế, khi chưa đủ ăn thì chẵng ai nghĩ đến việc ăn ngon.
Hiểu và định vị được nhu cầu của nhân viên của mình đang ở đâu sẻ giúp cho nhà quản lý đề ra những chính sách phù hợp. Có thể thấy điều này ảnh hưởng như thế nào với các Doanh nghiệp sản xuất tại tại các khu công nghiệp. Tại đây, việc tổ chức tăng ca thường gặp các trở ngại nghịch nhau. Đối vói các lao động ngoại tỉnh hầu hết đều muốn tăng ca vì họ có nhu cầu cần kiếm thêm tiền để gửi về gia đình thay vì phải quay về căn phòng trọ chật chội và nóng bức. Trong khi đó, lao động địa phương rất ít khi tán đồng việc tăng ca. Với họ , nếu tiền lương tạm đủ nhu cầu cơ bản cho bản thân, họ lại có nhu cầu về xã hội, thích tụ tập bàn bè giao lưu ăn nhậu sau một ngày làm việc. Ngay cả trong một cơ quan cùng một vị trí , cùng một trình độ, cùng thu nhập nhưng các cá nhân sẽ có những nhu cầu cá nhân khác nhau. Người còn nặng gánh gia đình thì ít tham gia việc giao lưu vui chơi ăn nhậu sau giờ làm việc so với người còn độc thân. Nếu mở rộng ra cho lĩnh vực tạo động lực cho khách hàng,tùy theo phân khúc mà khách hàng có những nhu cầu khác nhau. Nếu doanh nghiệp áp dụng cùng một chính sách tiếp thị, khuyến mãi hay hình thức hậu mãi cho các phân khúc khách hàng khác nhau thì sẻ thất bại.
Khác với Maslow, thuyết EGR (existence – relatedness – growth) của Clayton Alderfer thì cho rằng hành động con người bắt nguồn từ ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển .Con người cùng lúc theo đuổi cả ba nhu cầu và khi một nhu cầu không thỏa mản thì dồn sang nhu cầu khác. Thí dụ,những người không lo cơm áo gạo tiền, cho dù là họ có nguồn chu cấp hay không thì vẫn có nhu cầu quan hệ và sẻ dồn hết qua việc kết giao, tụ họp
ĐỘNG LỰC 2.0 CÂY GẬY VÀ CỦ CÀ RỐT.
Trong nhóm hai, nổi bật nhất là thuyết kỳ vọng Vroom và còn được gọi là động lực 2.0 « cây gậy và củ cà rốt ».Theo thuyết này, Người ta sẻ làm những gì khi họ có thể làm và chỉ khi họ muốn làm.
Trên cơ sở này, Vroom đưa ra một phương trình động lực:
ĐỘNG LỰC = Kỳ vọng về thực hiện (E ) x Kỳ vọng về kết quả (I) x mối quan tâm ( V) *
Do động lực là tích số của ba thừa số cho nên nó sẻ triệt tiêu nếu một trong ba thừa số bằng không. Lấy thí dụ một người có kỳ vọng thực hiện (E) thấp hoặc không có, nghĩa là người này không tin chắc rằng mình có thể thực hiện công việc được giao vì một lý do nào đó. Trong trường hợp này cho dù người quản lý có đưa ra biện pháp khích lệ bằng phần thưởng cao đến đâu cũng vô ích. Đơn giản vì họ tin rằng họ sẻ không làm được thì tại sao họ phải cố gắng. Càng nâng cao phần thưởng lại càng phản tác dụng. Vì vậy , việc đầu tiên cần làm là phải đã thông tâm lý cho người thực hiện là họ có khả năng làm được việc. Vậy làm thế nào để nâng cao kỳ vọng thực hiện ? Chúng ta có thể xem xét các hiệu ứng ám thị về tâm lý qua các câu chuyện sau:
HIỆU ỨNG VỀ LỜI TIÊN TRI TỰ ĐÚNG
Robert Rosenthal – nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ đã từng làm một cuộc thí nghiệm thế này: Ông chia một nhóm chuột bạch thành hai nhóm A và B, rồi nói với người nuôi dưỡng nhóm A rằng những chú chuột này rất thông minh, đồng thời lại nói với người nuôi dưỡng nhóm B rằng trí lực lực những chú chuột này chỉ bình thường thôi. Mấy tháng sau, ông cho hai nhóm chuột này làm một trắc nghiệm kiểu vượt qua mê cung và phát hiện nhóm A thật sự thông minh hơn nhóm B, chúng có thể ra khỏi mê cung tìm được thức ăn. Ông đặt câu hỏi : » Hiệu ứng này có thể xảy ra ở con người không? Thế là ông đến một trường trung học bình thường, ông vào một lớp học bất kỳ và khoanh tròn vài cái tên học sinh trong danh sách, sau đó ông nói với giáo viên của những học sinh đó rằng những em này trí tuệ rất cao, rất thông minh. Qua một thời gian, ông trở lại trường và kỳ tích đã xảy ra: những học sinh mà ông chọn thật sự đã trở thành những người xuất sắc của lớp.
Tại sao lại xảy ra hiện tượng này? Đó chính là tác dụng đầy ma lực của một kiểu “ám thị. Trong cuộc sống, mỗi người đều sẽ chịu sự ám thị tâm lý thế này hay thế kia, những ám thị này có cái tích cực, cũng có cái tiêu cực. Nếu một người chịu sự ám thị nào lâu dài thì kết quả họ sẽ trở thành đúng như loại ám thị đó.
HIỆU ỨNG PYGMALION & HIỆU ỨNG GALATEA
Tương tự như hiệu Ứng ROSENTHAL , có một câu chuyện kể rằng Pygmalion là vua đão Cyprus. Ông ta tạc một bức tượng đẹp và đặt tên là Galatea. Bức tượng đẹp đến nổi nhà vua yêu luôn tác phẩm của mình.
Hệ quả của hiệu ứng này là những kỳ vọng mà chúng ta truyền tải qua các hành vi vô thức tạo nên lời tiên đoán và tự trở thành hiện thực. Nếu chúng ta tác động đến vô thức của nhân viên rằng việc họ đang thực hiện là dể ,ai cũng làm được , có nghĩa là họ cũng sẻ làm được thì tự nhiên sau một thời gian , người nhân viên sẻ tin tưởng và thực tế là họ làm được.
HIỆU ỨNG ĐÓNG KÝ HIỆU
Câu chuyện này là minh chứng cho 2 hiệu ứng nêu trên. Trong thế chiến thứ II, Mỹ do thiếu binh lính nên đã đưa các tù nhân ra tiền tuyến chiến đấu. Để thực hiện , chính phủ đặc phái vài chuyên gia tâm lý đến huấn luyện các tù nhân này và cùng theo họ cùng ra tiền tuyến.
Trong thời gian huấn luyện, các nhà tâm lý bắt mỗi tù nhân, cứ mỗi tuần phải viết một lá thư tỉ mỉ cho người thân nhất của mình. Nội dung bức thư nói về biểu hiện của họ trong ngục tốt như thế nào, tự cải tạo mình như thế nào v.v. Sau 3 tháng ra tiền tuyến, nhà tâm lý lại yêu cầu họ viết thư về rằng họ đã phục tùng chỉ huy như thế nào, chiến đấu dũng cảm ra sao v.v. Kết quả , biểu hiện của đội binh tù nhân này không hề thua kém binh lính thực thụ. Họ trở nên giống như những gì trong thư mà họ đã viết. Hiện tượng này được gọi là “hiệu ứng đóng kí hiệu”, còn có tên gọi khác là “hiệu ứng ám thị”
Nói về tác động của kỳ vọng về kết quả (I) ,một khi người nhân viên tin tưởng họ có thể làm được thì chắc chắn họ sẻ bắt đầu quan tâm đến việc nếu họ hoàn thành tốt họ có được thưởng hay không? Lúc này chính là lúc cần cho họ thấy là họ sẻ có những gì. Trường hợp khuyến mãi hàng hóa cũng tương tự. Càng treo giải thưởng lớn gấp nhiều lần so với giá trị hàng hóa ,thì người mua càng không tin vào chương trình vì họ nghỉ rằng rất khó trúng. Nhưng nếu cam đoan rút thăm là trúng thì lúc này người ta sẻ quan tâm đến việc trúng cái gì?
Đề cập đến tác động của mối quan tâm (V) . Khi một người cho rằng họ có thể làm được ( có E) , và bạn cho họ biết nếu họ thực hiện kết quả tốt họ sẻ được thưởng (I) . Nhưng những gì mà bạn định thưởng không thuộc về những gì họ cần hoặc mong muốn (V) thì chắc rằng họ sẻ không có động lực tham gia. Nhu cầu của con người như chúng ta đã nói là rất khác nhau, và như thế phần thưởng sẻ phải khác nhau. Có phần thưởng đến từ bên ngoài như các phần thưởng vật chất, tinh thần được người khác thưởng cho mình . Cũng có phần thưởng đến từ bên trong như sự thách thức bản thân, tự khẳng định…
Như vậy, chúng ta sẻ áp dụng Thuyết này như thế nào ?
- Tạo kỳ vọng thực hiện ( E): cần chọn người có khả năng, đào tạo cho họ về kỹ năng lẩn niềm tin trong vô thức và làm cho họ tin rằng họ có khả năng thực hiện được công việc.
- Tạo kỳ vọng ( I) : cần có quy định rỏ ràng về chế độ khen thưởng để người nhân viên hiểu rằng người làm tốt sẻ được thưởng.
- Tạo mối quan tâm (V):cần tìm hiểu xem người nhân viên của bạn họ đang ở đâu trong tháp Maslow, họ cần hoặc mong muốn gì ở phần thưởng và cố gắng thỏa mãn mong muốn của họ.
Các học thuyết về động lực 2.0 “ cây gậy và củ cà rốt “ phát huy tác dụng trong một thời gian dài. Tuy nhiên, xã hội phát triển và trong một số lĩnh vực kinh doanh ngày nay như công nghệ thông tin, hoặc các lĩnh vực đòi hỏi tính sáng tạo.. người ta thấy sự phản tác dụng của nó.. Rất nhiều thí nghiệm đã chỉ ra, việc dùng phần thưởng khích lệ sẻ bóp nghẹt sáng kiến. Hoặc sẻ hủy hoại ý định tốt. Như trong thí nghiệm về hiến máu, người ta chia làm ba nhóm, nhóm A, hiến máu được thưởng tiền, nhóm B hiến máu gây quỷ, Nhóm C hiến máu vì cộng đồng. Kết quả nhóm C và nhóm B được ủng hộ. Hoặc trong thực tế của nhiều Doanh nghiệp, do chạy theo thành tích để được tưởng thưởng, các CEO thường chỉ tập trung vào ngắn hạn mặc cho Doanh nghiệp ra sao trong tương lai. Có thể tìm ra rất nhiều trường hợp phản tác dụng của động lực 2.0 và điều nguy hiểm là sự nghiện củ cà rốt. Bạn hứa với con bạn là học tốt sẻ được thưởng gì đó và lâu dần sẻ đến tình trạng “không thưởng không học” hoặc phần thưởng ngày càng phài giá trị hơn
ĐỘNG LỰC 3.0
Nến tảng của Động lực 3.0 nằm ở ba khía cạnh:
- Cho người ta một mức độ quyền tự quản để họ quyết định làm gì , làm khi nào , làm với ai, và làm thế nào.
- Hổ trợ cho họ đạt được quyền làm chủ.
- Hổ trợ cho họ khám phá ra mục đích mà họ làm.
Trên thực tế, có những Doanh nghiệp ở các nước có trình độ nhận thức cao, không có người quản lý, nhân viên tự quyết họ kinh doanh gì , làm gì và kết quả rất tốt. Nên nhớ rằng tăng cường động lực nội tại sẻ là vô cùng. Con người khi họ đạt đến một ngưởng thách thức này sẻ xuất hiện một ngưỡng thách thức mới.
Nói như vậy không có nghĩa động lực 2.0 sẻ hết thời,nó vẫn còn phát huy tác dụng ở những môi trường mang tính sản xuất, hoặc ở những nơi không cần sự sáng tạo cao và việc vận dụng củ cà rốt cần nâng lên một mức độ nghệ thuật. Thay vì hứa làm gì đó sẻ được thưởng thì khích lệ động lực nội tại và tưởng thưởng sau khi hoàn tất. Việc được thưởng bất ngờ luôn đem đến niềm khích lệ lớn lao. Ngược lại ,như Đội tuyển Bóng đá VN trong những năm vừa qua, càng được hứa thưởng cao thì càng đá tệ bởi vì đôi chân cầu thủ bị đeo chì.
Hiểu rỏ về nền tảng của Động lực sẻ giúp Doanh nghiệp cải thiện được hiệu suất và năng suất.
Lai Hồ
----------------
P/s:
- Kỳ vọng về thực hiện ( Expectancy hay còn gọi là effort – performance expectancy) : là niềm tin của một người vào việc : « nếu làm việc chăm chỉ họ sẻ đạt được kết quả thực hiện cao ».
- Kỳ vọng về kết quả ( Instrumentality hay còn gọi là performance – outcome expectancy ): là niềm tin của một người vào việc : » nếu họ có kết quả thực hiện tốt , họ sẻ được tưởng thưởng » .
- mối quan tâm ( Valence ) có thể hiểu là kỳ vọng của một người đến phần thưởng mà họ sẻ có nếu họ có thể có được.
( bài viết đăng trên Thời báo kinh tế sài gòn số 53-2016 ngày 29/12/2016)
Một số nghiên cứu đã chỉ ra trong sự thành công của một cá nhân, kiến thức chỉ đóng góp 10%, 20% là do kỹ năng và 70% còn lại là từ thái độ.
Thật vậy, có kiến thức nhưng không có kỹ năng vận dụng thì mớ kiến thức đó cũng vô ích. Nhưng nếu có kiến thức lẫn biết cách vận dụng nhưng không muốn làm hoặc làm một cách miển cưỡng thì cũng không hiệu quả. Thái độ của một người đối với một vấn đề, một sự việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với hiệu quả thực thi công việc hay giải quyết vấn đề. Vậy làm thế nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên?
ĐỘNG LỰC LÀ GÌ? TẠO ĐỘNG LỰC LÀ GÌ?
Trước hết , hãy tìm hiểu động lực là gì qua hai câu chuyên :
CHUYỆN ĐÀN CHÓ SĂN.
Có một người thợ săn bỏ công nuôi một đàn chó săn và huấn luyện chúng săn thỏ. Một ngày kia, khi nhận thấy đàn chó của mình đã đủ kỹ năng của những tên sát thủ, Ông ta cho chúng ra trận. Đàn chó săn vào rừng và tìm thấy một con thỏ, chúng nhanh chóng săn đuổi con thỏ với bản năng và những kỹ năng săn mồi đã học được. Tuy nhiên , sau một hồi rượt đuổi ,cuối cùng thì con thỏ vẫn trốn thoát.
Người thợ săn rất tức giận, khiển trách đàn chó:” xét về thể lực, vóc dáng, kỹ năng chúng bay đều hơn con thỏ tầm thường kia ,vì sao lại thua nó?
Đàn chó suy nghỉ và trả lời: « Ông chủ nhận xét rất đúng, nhưng Ông còn quên một điều rất quan trọng là con thỏ chạy vì cái mạng của nó còn chúng tôi chạy chỉ vì miếng ăn. Đó là sự khác biệt giửa hai bên. »
Đây chính là sự khởi đầu của cái gọi là động lực.
CHUYỆN HIỆU ỨNG WESTERNERS
Nhà tâm lý học Westerners từng giảng về một chuyện như thế này: Có một đám trẻ con thường chơi đùa huyên náo suốt ngày trước cửa nhà một ông lão khiến ông ta không thể chịu đựng được, nhưng đuổi thế nào mà chúng cũng chẵng chịu đi. Ông lão bèn thay đổi chiến thuật. Một hôm , Ông gọi bọn trẻ vào cho mỗi đứa trẻ 10 đồng và nói: “Các cháu đã làm nơi đây thật náo nhiệt, tiền này ông thưởng cho các cháu”. Bọn trẻ khoái chí, hôm sau lại đến, lần này ông lão chỉ cho mỗi đứa 5 đồng. Bọn trẻ vẫn còn thích thú và đến chơi vào ngày hôm sau nữa,nhưng ông lão chỉ cho mỗi đứa 2 đồng. Thế là bọn trẻ tức giận :“Chơi cả ngày mới được 2 đồng, ông có biết bọn cháu chơi đùa cũng mệt lắm không!”. sau đó thì bọn trẻ không đến nhà ông lão chơi nữa.
Cách của ông lão rất đơn giản, ông đã biến động cơ bên trong “chơi vì niềm vui của chính mình” từ bọn trẻ trở thành động cơ bên ngoài “chơi để được tiền”, và như vậy ông lão có thể dùng nhân tố bên ngoài này để thao túng hành vi của bọn trẻ.
Đây chính là sự ứng dụng của cái gọi là Tạo động lực.
Vậy Tạo động lực là gì ?
Nếu Động cơ : được hiểu là cơ sở của hành động giúp chúng ta lý giải nguyên nhân của hành động của một người. Tại sao họ lại làm như vậy, thì Động lực là các lực hoặc nhân tố thúc đẩy hành động theo một hướng xác định. Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi.
Có thể hiểu Tạo động lực làm việc là làm thế nào để một người muốn làm thay vì họ buộc phải làm. Tạo động lực cho nhân viên là nhằm dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Mở rộng ra, tạo động lực cho khách hàng mua hàng chính là hướng khách hàng thực hiện việc móc hầu bao ra để mua hàng.
Đối với một cá nhân , dù ở cương vị nào , họ đều có những giá trị riêng của họ. Giá trị chính là những mong muốn quan trọng đối với họ. Thí dụ, giá trị của nhân viên ( employee value) chính là tiền lương, sự tôn trọng, môi trường làm việc… Giá trị của khách hàng là chất lượng sản phẫm, giá cả, sự phục vụ,….Những giá trị này chi phối sự nhìn nhận cũng như thái độ về một vấn đề nào đó. Thí dụ một người nghĩ khi đi làm thì phải được trả lương, nếu không được trả lương hoặc trả không công bằng là sai. Mà thái độ thì điều khiển hầu hết các hành vi cúa người ấy. Một khi họ đã cho một điều là sai thì họ phản ứng là tất nhiên.
Đây là cơ chế cho việc tạo động lực.
CÁC LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC.
Trên thế giới đã có rất nhiều học thuyết về tạo động lực được xây dựng .Cũng như mọi học thuyết khác, các học thuyết Tạo động lực cũng bị ảnh hưởng bởi thời gian và môi trường bên ngoài và phát triển cho phù hợp với các tên gọi 2.0,3.0….
có thể phân loại các học thuyết trên theo 3 nhóm :
1. Nhóm các học thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy: bao gồm Thuyết nhu cầu của Maslow và ERG,Thuyết X và thuyết Y của McGregor và Z của Nhật,Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu Mc Celland,Thuyết hai yếu tố của Herzberg..
2. Nhóm các học thuyết về tiến trình của động cơ thúc đẩy : bao gồm Thuyết kỳ vọng Vroom,Thuyết công bằng,Mô hình Porter-Lawler
3. Nhóm các học thuyết về tăng cường động cơ: bao gồm Thuyết tăng cường,Động lực nội tại Hackman và Oldham …
Thuyết nhu cầu của Maslow và ERG.
Nổi bật trong nhóm 1 là Thuyết nhu cầu của Maslow và ERG.Theo Abraham Maslow , con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn, khi những nhu cầu thấp hơn đã được thoả mãn. Điều này được chứng thực trong thực tế, khi chưa đủ ăn thì chẵng ai nghĩ đến việc ăn ngon.
Hiểu và định vị được nhu cầu của nhân viên của mình đang ở đâu sẻ giúp cho nhà quản lý đề ra những chính sách phù hợp. Có thể thấy điều này ảnh hưởng như thế nào với các Doanh nghiệp sản xuất tại tại các khu công nghiệp. Tại đây, việc tổ chức tăng ca thường gặp các trở ngại nghịch nhau. Đối vói các lao động ngoại tỉnh hầu hết đều muốn tăng ca vì họ có nhu cầu cần kiếm thêm tiền để gửi về gia đình thay vì phải quay về căn phòng trọ chật chội và nóng bức. Trong khi đó, lao động địa phương rất ít khi tán đồng việc tăng ca. Với họ , nếu tiền lương tạm đủ nhu cầu cơ bản cho bản thân, họ lại có nhu cầu về xã hội, thích tụ tập bàn bè giao lưu ăn nhậu sau một ngày làm việc. Ngay cả trong một cơ quan cùng một vị trí , cùng một trình độ, cùng thu nhập nhưng các cá nhân sẽ có những nhu cầu cá nhân khác nhau. Người còn nặng gánh gia đình thì ít tham gia việc giao lưu vui chơi ăn nhậu sau giờ làm việc so với người còn độc thân. Nếu mở rộng ra cho lĩnh vực tạo động lực cho khách hàng,tùy theo phân khúc mà khách hàng có những nhu cầu khác nhau. Nếu doanh nghiệp áp dụng cùng một chính sách tiếp thị, khuyến mãi hay hình thức hậu mãi cho các phân khúc khách hàng khác nhau thì sẻ thất bại.
Khác với Maslow, thuyết EGR (existence – relatedness – growth) của Clayton Alderfer thì cho rằng hành động con người bắt nguồn từ ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển .Con người cùng lúc theo đuổi cả ba nhu cầu và khi một nhu cầu không thỏa mản thì dồn sang nhu cầu khác. Thí dụ,những người không lo cơm áo gạo tiền, cho dù là họ có nguồn chu cấp hay không thì vẫn có nhu cầu quan hệ và sẻ dồn hết qua việc kết giao, tụ họp
ĐỘNG LỰC 2.0 CÂY GẬY VÀ CỦ CÀ RỐT.
Trong nhóm hai, nổi bật nhất là thuyết kỳ vọng Vroom và còn được gọi là động lực 2.0 « cây gậy và củ cà rốt ».Theo thuyết này, Người ta sẻ làm những gì khi họ có thể làm và chỉ khi họ muốn làm.
Trên cơ sở này, Vroom đưa ra một phương trình động lực:
ĐỘNG LỰC = Kỳ vọng về thực hiện (E ) x Kỳ vọng về kết quả (I) x mối quan tâm ( V) *
Do động lực là tích số của ba thừa số cho nên nó sẻ triệt tiêu nếu một trong ba thừa số bằng không. Lấy thí dụ một người có kỳ vọng thực hiện (E) thấp hoặc không có, nghĩa là người này không tin chắc rằng mình có thể thực hiện công việc được giao vì một lý do nào đó. Trong trường hợp này cho dù người quản lý có đưa ra biện pháp khích lệ bằng phần thưởng cao đến đâu cũng vô ích. Đơn giản vì họ tin rằng họ sẻ không làm được thì tại sao họ phải cố gắng. Càng nâng cao phần thưởng lại càng phản tác dụng. Vì vậy , việc đầu tiên cần làm là phải đã thông tâm lý cho người thực hiện là họ có khả năng làm được việc. Vậy làm thế nào để nâng cao kỳ vọng thực hiện ? Chúng ta có thể xem xét các hiệu ứng ám thị về tâm lý qua các câu chuyện sau:
HIỆU ỨNG VỀ LỜI TIÊN TRI TỰ ĐÚNG
Robert Rosenthal – nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ đã từng làm một cuộc thí nghiệm thế này: Ông chia một nhóm chuột bạch thành hai nhóm A và B, rồi nói với người nuôi dưỡng nhóm A rằng những chú chuột này rất thông minh, đồng thời lại nói với người nuôi dưỡng nhóm B rằng trí lực lực những chú chuột này chỉ bình thường thôi. Mấy tháng sau, ông cho hai nhóm chuột này làm một trắc nghiệm kiểu vượt qua mê cung và phát hiện nhóm A thật sự thông minh hơn nhóm B, chúng có thể ra khỏi mê cung tìm được thức ăn. Ông đặt câu hỏi : » Hiệu ứng này có thể xảy ra ở con người không? Thế là ông đến một trường trung học bình thường, ông vào một lớp học bất kỳ và khoanh tròn vài cái tên học sinh trong danh sách, sau đó ông nói với giáo viên của những học sinh đó rằng những em này trí tuệ rất cao, rất thông minh. Qua một thời gian, ông trở lại trường và kỳ tích đã xảy ra: những học sinh mà ông chọn thật sự đã trở thành những người xuất sắc của lớp.
Tại sao lại xảy ra hiện tượng này? Đó chính là tác dụng đầy ma lực của một kiểu “ám thị. Trong cuộc sống, mỗi người đều sẽ chịu sự ám thị tâm lý thế này hay thế kia, những ám thị này có cái tích cực, cũng có cái tiêu cực. Nếu một người chịu sự ám thị nào lâu dài thì kết quả họ sẽ trở thành đúng như loại ám thị đó.
HIỆU ỨNG PYGMALION & HIỆU ỨNG GALATEA
Tương tự như hiệu Ứng ROSENTHAL , có một câu chuyện kể rằng Pygmalion là vua đão Cyprus. Ông ta tạc một bức tượng đẹp và đặt tên là Galatea. Bức tượng đẹp đến nổi nhà vua yêu luôn tác phẩm của mình.
Hệ quả của hiệu ứng này là những kỳ vọng mà chúng ta truyền tải qua các hành vi vô thức tạo nên lời tiên đoán và tự trở thành hiện thực. Nếu chúng ta tác động đến vô thức của nhân viên rằng việc họ đang thực hiện là dể ,ai cũng làm được , có nghĩa là họ cũng sẻ làm được thì tự nhiên sau một thời gian , người nhân viên sẻ tin tưởng và thực tế là họ làm được.
HIỆU ỨNG ĐÓNG KÝ HIỆU
Câu chuyện này là minh chứng cho 2 hiệu ứng nêu trên. Trong thế chiến thứ II, Mỹ do thiếu binh lính nên đã đưa các tù nhân ra tiền tuyến chiến đấu. Để thực hiện , chính phủ đặc phái vài chuyên gia tâm lý đến huấn luyện các tù nhân này và cùng theo họ cùng ra tiền tuyến.
Trong thời gian huấn luyện, các nhà tâm lý bắt mỗi tù nhân, cứ mỗi tuần phải viết một lá thư tỉ mỉ cho người thân nhất của mình. Nội dung bức thư nói về biểu hiện của họ trong ngục tốt như thế nào, tự cải tạo mình như thế nào v.v. Sau 3 tháng ra tiền tuyến, nhà tâm lý lại yêu cầu họ viết thư về rằng họ đã phục tùng chỉ huy như thế nào, chiến đấu dũng cảm ra sao v.v. Kết quả , biểu hiện của đội binh tù nhân này không hề thua kém binh lính thực thụ. Họ trở nên giống như những gì trong thư mà họ đã viết. Hiện tượng này được gọi là “hiệu ứng đóng kí hiệu”, còn có tên gọi khác là “hiệu ứng ám thị”
Nói về tác động của kỳ vọng về kết quả (I) ,một khi người nhân viên tin tưởng họ có thể làm được thì chắc chắn họ sẻ bắt đầu quan tâm đến việc nếu họ hoàn thành tốt họ có được thưởng hay không? Lúc này chính là lúc cần cho họ thấy là họ sẻ có những gì. Trường hợp khuyến mãi hàng hóa cũng tương tự. Càng treo giải thưởng lớn gấp nhiều lần so với giá trị hàng hóa ,thì người mua càng không tin vào chương trình vì họ nghỉ rằng rất khó trúng. Nhưng nếu cam đoan rút thăm là trúng thì lúc này người ta sẻ quan tâm đến việc trúng cái gì?
Đề cập đến tác động của mối quan tâm (V) . Khi một người cho rằng họ có thể làm được ( có E) , và bạn cho họ biết nếu họ thực hiện kết quả tốt họ sẻ được thưởng (I) . Nhưng những gì mà bạn định thưởng không thuộc về những gì họ cần hoặc mong muốn (V) thì chắc rằng họ sẻ không có động lực tham gia. Nhu cầu của con người như chúng ta đã nói là rất khác nhau, và như thế phần thưởng sẻ phải khác nhau. Có phần thưởng đến từ bên ngoài như các phần thưởng vật chất, tinh thần được người khác thưởng cho mình . Cũng có phần thưởng đến từ bên trong như sự thách thức bản thân, tự khẳng định…
Như vậy, chúng ta sẻ áp dụng Thuyết này như thế nào ?
- Tạo kỳ vọng thực hiện ( E): cần chọn người có khả năng, đào tạo cho họ về kỹ năng lẩn niềm tin trong vô thức và làm cho họ tin rằng họ có khả năng thực hiện được công việc.
- Tạo kỳ vọng ( I) : cần có quy định rỏ ràng về chế độ khen thưởng để người nhân viên hiểu rằng người làm tốt sẻ được thưởng.
- Tạo mối quan tâm (V):cần tìm hiểu xem người nhân viên của bạn họ đang ở đâu trong tháp Maslow, họ cần hoặc mong muốn gì ở phần thưởng và cố gắng thỏa mãn mong muốn của họ.
Các học thuyết về động lực 2.0 “ cây gậy và củ cà rốt “ phát huy tác dụng trong một thời gian dài. Tuy nhiên, xã hội phát triển và trong một số lĩnh vực kinh doanh ngày nay như công nghệ thông tin, hoặc các lĩnh vực đòi hỏi tính sáng tạo.. người ta thấy sự phản tác dụng của nó.. Rất nhiều thí nghiệm đã chỉ ra, việc dùng phần thưởng khích lệ sẻ bóp nghẹt sáng kiến. Hoặc sẻ hủy hoại ý định tốt. Như trong thí nghiệm về hiến máu, người ta chia làm ba nhóm, nhóm A, hiến máu được thưởng tiền, nhóm B hiến máu gây quỷ, Nhóm C hiến máu vì cộng đồng. Kết quả nhóm C và nhóm B được ủng hộ. Hoặc trong thực tế của nhiều Doanh nghiệp, do chạy theo thành tích để được tưởng thưởng, các CEO thường chỉ tập trung vào ngắn hạn mặc cho Doanh nghiệp ra sao trong tương lai. Có thể tìm ra rất nhiều trường hợp phản tác dụng của động lực 2.0 và điều nguy hiểm là sự nghiện củ cà rốt. Bạn hứa với con bạn là học tốt sẻ được thưởng gì đó và lâu dần sẻ đến tình trạng “không thưởng không học” hoặc phần thưởng ngày càng phài giá trị hơn
ĐỘNG LỰC 3.0
Nến tảng của Động lực 3.0 nằm ở ba khía cạnh:
- Cho người ta một mức độ quyền tự quản để họ quyết định làm gì , làm khi nào , làm với ai, và làm thế nào.
- Hổ trợ cho họ đạt được quyền làm chủ.
- Hổ trợ cho họ khám phá ra mục đích mà họ làm.
Trên thực tế, có những Doanh nghiệp ở các nước có trình độ nhận thức cao, không có người quản lý, nhân viên tự quyết họ kinh doanh gì , làm gì và kết quả rất tốt. Nên nhớ rằng tăng cường động lực nội tại sẻ là vô cùng. Con người khi họ đạt đến một ngưởng thách thức này sẻ xuất hiện một ngưỡng thách thức mới.
Nói như vậy không có nghĩa động lực 2.0 sẻ hết thời,nó vẫn còn phát huy tác dụng ở những môi trường mang tính sản xuất, hoặc ở những nơi không cần sự sáng tạo cao và việc vận dụng củ cà rốt cần nâng lên một mức độ nghệ thuật. Thay vì hứa làm gì đó sẻ được thưởng thì khích lệ động lực nội tại và tưởng thưởng sau khi hoàn tất. Việc được thưởng bất ngờ luôn đem đến niềm khích lệ lớn lao. Ngược lại ,như Đội tuyển Bóng đá VN trong những năm vừa qua, càng được hứa thưởng cao thì càng đá tệ bởi vì đôi chân cầu thủ bị đeo chì.
Hiểu rỏ về nền tảng của Động lực sẻ giúp Doanh nghiệp cải thiện được hiệu suất và năng suất.
Lai Hồ
----------------
P/s:
- Kỳ vọng về thực hiện ( Expectancy hay còn gọi là effort – performance expectancy) : là niềm tin của một người vào việc : « nếu làm việc chăm chỉ họ sẻ đạt được kết quả thực hiện cao ».
- Kỳ vọng về kết quả ( Instrumentality hay còn gọi là performance – outcome expectancy ): là niềm tin của một người vào việc : » nếu họ có kết quả thực hiện tốt , họ sẻ được tưởng thưởng » .
- mối quan tâm ( Valence ) có thể hiểu là kỳ vọng của một người đến phần thưởng mà họ sẻ có nếu họ có thể có được.
Friday, 23 December 2016
(Phần 2) CŨ LÀ LẠC HẬU?
(Phần 2) CŨ LÀ LẠC HẬU?
Khi đụng tới giới hạn của phần kỹ thuật, xu hướng chung của người làm kinh doanh là đi tìm cách phát triển tinh thần để thoát khỏi chỗ bế tắc. Đó là khi họ khăng khăng khẳng định là các cụ nhà ta không có môn Phát triển cá nhân con người. Có đúng vậy không?
Tôi còn nhớ rõ khi đó là những ngày hè của năm lớp 10. Do học chuyên toán cấp 2, chỉ chuyên con số, nên chữ và cách hành văn của tôi bị hỏng hoàn toàn. Tôi phải đi học bổ túc của một bà cô họ xa là giảng viên môn văn của trường chuyên Amsterdam.
Bà cô tôi nhiệt tình và rất thương tôi, nên đáng nói một vấn đề trong 3 tiếng thì hay kéo thành 5 tiếng, một cái tật mà giờ tôi mắc phải nếu gặp đúng lớp sales mà tôi khoái!
Có một lúc như thế, đang oải chỉ muốn đi về hay làm việc gì thú vị, tôi đi ngang qua cái bàn và nhìn thấy một trang kinh Phật mở ra. Chữ thì to như “gà mái ghẹ” vì chắc là dành cho các cụ kém mắt. Kinh Phật nhưng lại trích Nam Hoa Kinh và hai câu đồng thời xuất hiện trên đó.
“Có cung tên là vì muốn bắn con chim, bắn được chim thì hãy vứt cung tên đi. Có dò (một loại bẫy) là vì con thỏ, bắt được thỏ hãy vứt cái dò đi. Có lời là vì ý, được ý hãy quên lời. Ta làm sao tìm được người biết quên lời để cùng nhau đàm đạo!”
Người bộ hành muốn vượt sông bèn kết bè. Sang được bờ bên kia, việc anh ta nên làm là vứt lại chiếc bè mà bước tiếp chứ không phải vì cảm ơn nó mà cứ vác nó đi trong suốt hành trình còn lại. (Đại ý)
Tôi đọc và giật mình, không lẽ đây là câu nói của các Vĩ nhân và các bậc đại Đức? Vì xét về hình thức, chúng na ná như cái câu ngạn ngữ “ăn cháo đá bát” mà dân gian ta hay nói. Tôi phải đọc đi đọc lại nhiều lần đoạn diễn giải rồi hỏi cả những người khác nữa thì mới suy ra điều thú vị như sau:
Các câu nói ở trên đề cập tới việc rèn luyện kỹ năng từ nông tới sâu. Ví dụ, khi còn bé, mỗi khi muốn viết tên mình, tôi sẽ phải nắn nót từng nét. Nếu thấy hay, tôi chắc sẽ dừng ở việc tập luyện liên tục cho tới khi tìm được cả ngàn cách viết tên mình cho thật đẹp. Nhưng do có quá nhiều thứ phải học ngoài kia để lớn lên, tôi không dừng ở đó mà chỉ coi nó là kỹ năng cần. Giờ tôi viết tên mình mà hầu như không phải nghĩ, không phải chỉnh, chỉ trong tích tắc, vung tay là xong. Như thế cũng là tiết kiệm thời gian nhiều hơn và hiệu quả hơn cho cả những việc khác.
Thường khi áp dụng một kiến thức mới trong công việc thành công thì chúng ta hay coi như có đồ quý trong nhà, sẽ thường xuyên mân mê và xem đi xem lại chúng, tự hào khoe chúng với những người xung quanh. Do mất thời gian làm việc đó, chúng ta đã bỏ lỡ cơ hội để tìm học, đọc, hiểu và sau cùng áp dụng những thứ còn hay hơn như thế đầy rẫy ngoài kia. Gần đây các diễn giả nước ngoài hay nói về quá trình Learn – Unlearn – Relearn nhưng ít ai biết là ngoài việc họ là người nước ngoài, nói phải có thông dịch, còn những điều họ đề cập đã được nói tới cách đây nhiều nghìn năm.
Trong kinh doanh cũng vậy, tôi từng có thời bám chấp tới tận cùng là chỉ có P&G mới là nhất, mới là hiệu quả trong làm sales. Khi thất bại, tôi mới nghiệm ra, cái chuẩn nhất là cái mà nhiều người khác áp dụng thành công và khi áp dụng thành công rồi, thì họ liên tục phải bỏ nó đi để học thêm cái mới! 2 năm và khoảng 1,5 tỷ tiền lỗ trước khi nhận ra điều đó có lẽ không phải là quá nhiều cho việc phá chấp của tôi!
2 tuần trước khi nhận bằng tốt nghiệp đại học, tôi nhận được tin nhà tôi đã phá sản. Hiển nhiên là bố mẹ không thể tiếp tục thực hiện lời hứa trước đây là sẽ cho tôi sang Mỹ học “tới lúc con chán thì thôi”!. Tôi đổ đầy xăng vào bình xe chiếc Cup 70 và đi lang thang trong Hà Nội, hoảng loạn vì không biết mình phải làm gì bây giờ! Chính hai câu ở trên đã giúp tôi phá “chấp”! Tôi không tiếp tục bám víu vào hình ảnh của mình những năm trước đó, rằng mình là một thứ công tử bột, nghiễm nhiên được hưởng sự giàu sang phú quý mà không phải tự làm gì cả. Tôi liều lĩnh xin việc và thử sức ở mọi công việc có thể. Có lẽ ít người có trải nghiệm phong phú như tôi về các lĩnh vực nghề nghiệp, từ thăm dò thị trường, giảng viên đại học, phiên dịch cabin, biên dịch, viết báo, biên tập, đánh giá ISO, dạy dưỡng sinh, …trước khi tôi dừng ở nghề sales.
Một lưu ý duy nhất, hai câu này tất nhiên không dùng để nói tới đạo Thầy – Trò, vì chúng ta vẫn luôn tôn kính người Thầy dạy cho mình, dù là chỉ nửa chữ. Tuy vậy, nếu cứ vì quý mến kiến thức mà thầy dạy, nâng niu ngắm vuốt nó, chúng ta sẽ bỏ hết các cơ hội còn lại để tìm hiểu những thứ tuyệt vời ngoài đó. Kèm theo kiến thức đi vào luôn có cái tâm dính mắc với sự vật hiện tượng mà chúng ta khởi lên bên trong. Khi làm chủ kiến thức và kỹ năng nào đó tốt rồi, hãy luôn tiến tới những thứ khác. Não bộ con người mới chỉ được dùng tới 30% là tối đa.
#qtkn_doxuantung
#qtkn_sales
Đỗ Xuân Tùng – Giám đốc Công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân Việt
Khi đụng tới giới hạn của phần kỹ thuật, xu hướng chung của người làm kinh doanh là đi tìm cách phát triển tinh thần để thoát khỏi chỗ bế tắc. Đó là khi họ khăng khăng khẳng định là các cụ nhà ta không có môn Phát triển cá nhân con người. Có đúng vậy không?
Tôi còn nhớ rõ khi đó là những ngày hè của năm lớp 10. Do học chuyên toán cấp 2, chỉ chuyên con số, nên chữ và cách hành văn của tôi bị hỏng hoàn toàn. Tôi phải đi học bổ túc của một bà cô họ xa là giảng viên môn văn của trường chuyên Amsterdam.
Bà cô tôi nhiệt tình và rất thương tôi, nên đáng nói một vấn đề trong 3 tiếng thì hay kéo thành 5 tiếng, một cái tật mà giờ tôi mắc phải nếu gặp đúng lớp sales mà tôi khoái!
Có một lúc như thế, đang oải chỉ muốn đi về hay làm việc gì thú vị, tôi đi ngang qua cái bàn và nhìn thấy một trang kinh Phật mở ra. Chữ thì to như “gà mái ghẹ” vì chắc là dành cho các cụ kém mắt. Kinh Phật nhưng lại trích Nam Hoa Kinh và hai câu đồng thời xuất hiện trên đó.
“Có cung tên là vì muốn bắn con chim, bắn được chim thì hãy vứt cung tên đi. Có dò (một loại bẫy) là vì con thỏ, bắt được thỏ hãy vứt cái dò đi. Có lời là vì ý, được ý hãy quên lời. Ta làm sao tìm được người biết quên lời để cùng nhau đàm đạo!”
Người bộ hành muốn vượt sông bèn kết bè. Sang được bờ bên kia, việc anh ta nên làm là vứt lại chiếc bè mà bước tiếp chứ không phải vì cảm ơn nó mà cứ vác nó đi trong suốt hành trình còn lại. (Đại ý)
Tôi đọc và giật mình, không lẽ đây là câu nói của các Vĩ nhân và các bậc đại Đức? Vì xét về hình thức, chúng na ná như cái câu ngạn ngữ “ăn cháo đá bát” mà dân gian ta hay nói. Tôi phải đọc đi đọc lại nhiều lần đoạn diễn giải rồi hỏi cả những người khác nữa thì mới suy ra điều thú vị như sau:
Các câu nói ở trên đề cập tới việc rèn luyện kỹ năng từ nông tới sâu. Ví dụ, khi còn bé, mỗi khi muốn viết tên mình, tôi sẽ phải nắn nót từng nét. Nếu thấy hay, tôi chắc sẽ dừng ở việc tập luyện liên tục cho tới khi tìm được cả ngàn cách viết tên mình cho thật đẹp. Nhưng do có quá nhiều thứ phải học ngoài kia để lớn lên, tôi không dừng ở đó mà chỉ coi nó là kỹ năng cần. Giờ tôi viết tên mình mà hầu như không phải nghĩ, không phải chỉnh, chỉ trong tích tắc, vung tay là xong. Như thế cũng là tiết kiệm thời gian nhiều hơn và hiệu quả hơn cho cả những việc khác.
Thường khi áp dụng một kiến thức mới trong công việc thành công thì chúng ta hay coi như có đồ quý trong nhà, sẽ thường xuyên mân mê và xem đi xem lại chúng, tự hào khoe chúng với những người xung quanh. Do mất thời gian làm việc đó, chúng ta đã bỏ lỡ cơ hội để tìm học, đọc, hiểu và sau cùng áp dụng những thứ còn hay hơn như thế đầy rẫy ngoài kia. Gần đây các diễn giả nước ngoài hay nói về quá trình Learn – Unlearn – Relearn nhưng ít ai biết là ngoài việc họ là người nước ngoài, nói phải có thông dịch, còn những điều họ đề cập đã được nói tới cách đây nhiều nghìn năm.
Trong kinh doanh cũng vậy, tôi từng có thời bám chấp tới tận cùng là chỉ có P&G mới là nhất, mới là hiệu quả trong làm sales. Khi thất bại, tôi mới nghiệm ra, cái chuẩn nhất là cái mà nhiều người khác áp dụng thành công và khi áp dụng thành công rồi, thì họ liên tục phải bỏ nó đi để học thêm cái mới! 2 năm và khoảng 1,5 tỷ tiền lỗ trước khi nhận ra điều đó có lẽ không phải là quá nhiều cho việc phá chấp của tôi!
2 tuần trước khi nhận bằng tốt nghiệp đại học, tôi nhận được tin nhà tôi đã phá sản. Hiển nhiên là bố mẹ không thể tiếp tục thực hiện lời hứa trước đây là sẽ cho tôi sang Mỹ học “tới lúc con chán thì thôi”!. Tôi đổ đầy xăng vào bình xe chiếc Cup 70 và đi lang thang trong Hà Nội, hoảng loạn vì không biết mình phải làm gì bây giờ! Chính hai câu ở trên đã giúp tôi phá “chấp”! Tôi không tiếp tục bám víu vào hình ảnh của mình những năm trước đó, rằng mình là một thứ công tử bột, nghiễm nhiên được hưởng sự giàu sang phú quý mà không phải tự làm gì cả. Tôi liều lĩnh xin việc và thử sức ở mọi công việc có thể. Có lẽ ít người có trải nghiệm phong phú như tôi về các lĩnh vực nghề nghiệp, từ thăm dò thị trường, giảng viên đại học, phiên dịch cabin, biên dịch, viết báo, biên tập, đánh giá ISO, dạy dưỡng sinh, …trước khi tôi dừng ở nghề sales.
Một lưu ý duy nhất, hai câu này tất nhiên không dùng để nói tới đạo Thầy – Trò, vì chúng ta vẫn luôn tôn kính người Thầy dạy cho mình, dù là chỉ nửa chữ. Tuy vậy, nếu cứ vì quý mến kiến thức mà thầy dạy, nâng niu ngắm vuốt nó, chúng ta sẽ bỏ hết các cơ hội còn lại để tìm hiểu những thứ tuyệt vời ngoài đó. Kèm theo kiến thức đi vào luôn có cái tâm dính mắc với sự vật hiện tượng mà chúng ta khởi lên bên trong. Khi làm chủ kiến thức và kỹ năng nào đó tốt rồi, hãy luôn tiến tới những thứ khác. Não bộ con người mới chỉ được dùng tới 30% là tối đa.
#qtkn_doxuantung
#qtkn_sales
Đỗ Xuân Tùng – Giám đốc Công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân Việt
Thursday, 22 December 2016
KHÔNG TỰ NHIÊN MÀ XUẤT HIỆN NHỮNG CAO THỦ BÁN HÀNG SIÊU GIỎI.
KHÔNG TỰ NHIÊN MÀ XUẤT HIỆN NHỮNG CAO THỦ BÁN HÀNG SIÊU GIỎI.
Chuyện gì cũng có nguyên nhân xảy ra của nó (thực tế nó như thế), nhìn trên bề mặt tảng băng có thể bạn không thể tài nào hiểu ra vì sao người khác làm được, thực ra bề chìm của tảng băng trong việc bán hàng hay Marketing đều xuất phát từ một công cuộc phân tích kĩ càng và những kĩ năng, công cụ đặc biệt trang bị cho người ... cầm trịch cuộc chơi.
Tại sao lại là người cầm trịch cuộc chơi mà không phải là người bán hàng, ở tâm thế nào sẽ tạo ra giá trị và kết quả khác nhau. Người cầm trịch cuộc chơi mang tâm thế và hình ảnh chủ động, mạnh mẽ, thu hút và đáng tin cậy; tôi mang giải pháp, tôi tư vấn cho anh vì lợi ích của anh, không phải vì chỉ bán được món hàng hay ký được hợp đồng với công ty tôi, tôi đặt vị trí của mình vào vị trí của anh để phân tích cho anh hiểu, giúp anh đạt được mục tiêu của mình, vì tôi muốn bán nhiều lần cho anh, không chỉ bán một lần và xin chào tạm biệt mãi mãi.
Tôi hiểu anh qua việc research (tìm hiểu thông tin liên quan tới anh và doanh nghiệp anh), vần đề anh đang gặp phải, kì vọng của anh mong muốn đạt được và khả năng tôi có thể đáp ứng ntn khi so sánh với khả năng của thị trường và đối thủ khác.Tôi hiểu anh qua việc trao đổi và phân tích tình hình thực tế, và chúng ta đi đến việc ký kết vì anh tin tưởng vào tôi và hình ảnh tôi tạo được cho anh.
Nếu cá nhân người bán hàng, quản lý kinh doanh có thể phân tích được những yếu tố sau đây, các bạn có thể tăng thêm 80% tỉ lệ chốt sales cho hợp đồng, dự án (B2B) hay chốt sales mặt hàng tiêu dùng (B2C) của mình.
Đa phần nhu cầu hiện nay của các sales chỉ mới dừng lại ở việc phân tích các giá trị vật lý mà thiếu việc phân tích và tìm ra các nhu cầu còn đang ẩn chứa sâu thẳm trong lòng KHMT.
Cưa cẩm một cô gái đẹp cũng giống như bán một món hàng, đẹp trai và nhiều tiền chưa chắc bán/hay tán được, mà hãy "bán" đúng thứ (insights) mà khách hàng, đối tác đang kì vọng, cần được tư vấn hay được diễn đạt bằng góc nhìn chuyên môn một cách dễ hiểu, đồng cảm và không "tự phụ" (Vì dùng nhiều từ quá khó hiểu).
1. Kỳ vọng
Bán được 1 lần chưa phải là sự thành công mà phải làm cho khách hàng THỎA MÃN với những gì mà họ bỏ ra, tức là khi quyết định mua một thứ gì đó, khách hàng đang tưởng tượng ra những thứ họ được hưởng, đó là KỲ VỌNG, viễn kiến thông quả câu chuyện thực tế, ai chẳng thích nghe kể chuyện cơ chứ.
Kỳ vọng này phát sinh ra từ sự hứa hẹn của doanh nghiệp, hoặc từ những người thân bạn bè nói lại cho họ, từ những trải nghiệm đã có trong lịch sử.
Cụ thể trong kinh doanh thì SỰ THỎA MÃN = TỔNG LỢI ÍCH - TỔNG CHI PHÍ.
Tổng lợi ích = Lợi ích sản phẩm (Là đàn ông) + Dịch vụ (Ga lăng và chủ động) + Nhân sự (Bạn bè tham gia hỗ trợ tán gái nếu có) + Thương hiệu (Giá trị cảm xúc - Gấp 5 lần giá trị lõi)
Tổng chi phí = Mất tiền (Chi phí định lượng được) + Mất thời gian + Mất công sức + Ảnh hưởng tâm lý (Chi phí cơ hội).
Muốn tăng sự thỏa mãn của khách hàng có 3 cách, 1 là tăng lợi ích, hai là giảm chi phí và 3 là làm cả điều 1 và 2.
Khách hàng khi quyết định mua sản phẩm sẽ tính sao cho họ có lợi nhiều nhất. Nhìn vào đây chúng ta có thể thấy cạnh tranh về giá/giá trị vật lý chưa bao giờ là khôn ngoan cả, vì khách hàng sẽ không quan tâm nhiều đến giá nếu làm tốt 3 thứ Thời gian, công sức, tâm lý (Giá trị cảm xúc).
Xin phép mọi người lấy ví dụ sau: #Giả_sử thiết kế logo CLB QT&KN, chỉ là lấy để phân tích và các phân tích chỉ mang tính chất minh họa.
2. Phân tích
Tùy thuộc vào ngành hàng; và chính bạn, đúng, tôi nói chính bạn là người hiểu sản phẩm và doanh nghiệp của mình nhất, hãy trả lời hết được 4 chữ cái sau (Share by Tuan Ha)
Đ: Được lý tính và các giá trị cảm tính như ngữ cảnh, trải nghiệm, cái tôi, tương lai: Được bộ logo thiết kế đẹp và chuyên nghiệp, phong cách và định hướng quốc tế, được doanh nhân, thành viên, ban quản trị và đối tác công nhận và khen ngợi.
M: Mất chi phí khi so sánh với các sản phẩm cùng loại: Chi phí di chuyển, chi phí cơ hội, chi phí stress vì làm việc thiếu chuyên nghiệp, chi phí chỉnh sửa, chi phí cam kết, thiếu thỏa thuận rõ ràng, mất tiền, thời gian, công sức, ảnh hưởng tâm lý.
C: Cản trở sở hữu (Thời gian giao hàng, đóng gói, bao bì, sự phù hợp trong hoàn cảnh, thanh toán, kỹ năng của sales, xử lý sự cố) Thời gian thiết kế, timeline thực tế, khả năng take care dự án, tư vấn của account, phù hợp về ngành nghề, mục tiêu, kì vọng, cản trở về thanh toán, về kĩ năng xử lý tình huống của account, về ngân sách, chưa hiểu rõ giá trị của sáng tạo và hiểu rõ đc cv định tính vì sao có chi phí như thế.
N: Niềm tin: Tin rằng thương hiệu của bạn là vượt trội so với đối thủ ở cùng phân khúc và thị trường mục tiêu. Vượt trội về mĩ thuật và sản xuất, vượt trội về qui trình, vượt trội về tư duy, tính bài bản và chuyên nghiệp, vượt trội về các giá trị cảm tính khác, các giá trị cộng thêm về tư vấn góc nhìn Branding và Marketing.
Thật ra ngay cả từng chữ một trong mô hình, nếu chúng ta làm thật tốt thì mô hình này phát huy rực rỡ khả năng bán hàng của bạn.
3. Customer Insights - Sự thật ngầm hiểu được chia ra 5 loại cơ bản:
Nhu cầu nói ra: Muốn thiết kế sáng tạo và đẹp đúng với mục tiêu sử dụng, tầm nhìn, định hướng và đặc điểm của cộng đồng (chứ không phải công ty kĩ thuật cứng nhắc).
Nhu cầu thực sự: Muốn thiết kế một logo nhận diện đẹp nhưng với giá cả phải chăng. (Giả sử trong trường hợp có tính phí dịch vụ, lưu ý đây chỉ là phân tích minh họa).
Nhu cầu chưa nói ra: Kỳ vọng rằng người tư vấn sẽ đưa ra lựa chọn và giải pháp hợp lý với thái độ chu đáo, thân thiện, rõ ràng trong thỏa thuận ngay từ đầu.
Nhu cầu thích thú. Khách hàng mong muốn có thêm nhiều concepts để tham khảo và chỉnh sửa cho tới khi hoàn hảo.
Nhu cầu thầm kín. Họ muốn được khách hàng, đối tác, bạn hàng, thành viên công nhận logo chuyên nghiệp thông qua thiết kế đúng (đúng tầm nhìn, nhu cầu và mục đích), đẹp (đẹp về đồ họa), hay (hay về câu chuyện và ý nghĩa gửi gắm thực sự từ người đứng đầu).
5 dạng nhu cầu này cũng chính là cơ sở luận để chúng ta thiết kế sản phẩm, dịch vụ, định vị và truyền thông đến khách hàng.
Nếu chúng ta đáp ứng và trả lời một cách rành rẽ hết tất cả những vấn đề trên, tôi chưa hiểu vì sao bạn không bán được hàng. Chắc vì trải nghiệm đi bán hàng chưa đủ, chưa hiểu rõ sản phẩm, dịch vụ để tư vấn cho khách hàng tốt nhất mà thôi.
Bán hàng hay làm Marketing chính là tối ưu từng chi tiết cho dù là nhỏ nhất như dấu chấm, dấu phẩy. Con đường từ gặp gỡ cho đến đặt bút ký chính là một chũi cảm xúc tích cực liên tiếp dẫn đến cho khách hàng.
Phần 2: Chuỗi cảm xúc tích cực, qui trình bán hàng cho cá nhân.
Các bài viết khác:
- Chiến lược thương hiệu có trước hay nhận diện thương hiệu nên có trước: http://bit.ly/2hUNEGF
- Tư duy thương hiệu: http://bit.ly/2hqIZ2p
- Tư duy xây dựng thương hiệu cá nhân đúng thì giảm được thời gianx 5 năm: http://bit.ly/2hXXvPX
Phung Le Lam Hai
Program Director at azProfile
Chuyện gì cũng có nguyên nhân xảy ra của nó (thực tế nó như thế), nhìn trên bề mặt tảng băng có thể bạn không thể tài nào hiểu ra vì sao người khác làm được, thực ra bề chìm của tảng băng trong việc bán hàng hay Marketing đều xuất phát từ một công cuộc phân tích kĩ càng và những kĩ năng, công cụ đặc biệt trang bị cho người ... cầm trịch cuộc chơi.
Tại sao lại là người cầm trịch cuộc chơi mà không phải là người bán hàng, ở tâm thế nào sẽ tạo ra giá trị và kết quả khác nhau. Người cầm trịch cuộc chơi mang tâm thế và hình ảnh chủ động, mạnh mẽ, thu hút và đáng tin cậy; tôi mang giải pháp, tôi tư vấn cho anh vì lợi ích của anh, không phải vì chỉ bán được món hàng hay ký được hợp đồng với công ty tôi, tôi đặt vị trí của mình vào vị trí của anh để phân tích cho anh hiểu, giúp anh đạt được mục tiêu của mình, vì tôi muốn bán nhiều lần cho anh, không chỉ bán một lần và xin chào tạm biệt mãi mãi.
Tôi hiểu anh qua việc research (tìm hiểu thông tin liên quan tới anh và doanh nghiệp anh), vần đề anh đang gặp phải, kì vọng của anh mong muốn đạt được và khả năng tôi có thể đáp ứng ntn khi so sánh với khả năng của thị trường và đối thủ khác.Tôi hiểu anh qua việc trao đổi và phân tích tình hình thực tế, và chúng ta đi đến việc ký kết vì anh tin tưởng vào tôi và hình ảnh tôi tạo được cho anh.
Nếu cá nhân người bán hàng, quản lý kinh doanh có thể phân tích được những yếu tố sau đây, các bạn có thể tăng thêm 80% tỉ lệ chốt sales cho hợp đồng, dự án (B2B) hay chốt sales mặt hàng tiêu dùng (B2C) của mình.
Đa phần nhu cầu hiện nay của các sales chỉ mới dừng lại ở việc phân tích các giá trị vật lý mà thiếu việc phân tích và tìm ra các nhu cầu còn đang ẩn chứa sâu thẳm trong lòng KHMT.
Cưa cẩm một cô gái đẹp cũng giống như bán một món hàng, đẹp trai và nhiều tiền chưa chắc bán/hay tán được, mà hãy "bán" đúng thứ (insights) mà khách hàng, đối tác đang kì vọng, cần được tư vấn hay được diễn đạt bằng góc nhìn chuyên môn một cách dễ hiểu, đồng cảm và không "tự phụ" (Vì dùng nhiều từ quá khó hiểu).
1. Kỳ vọng
Bán được 1 lần chưa phải là sự thành công mà phải làm cho khách hàng THỎA MÃN với những gì mà họ bỏ ra, tức là khi quyết định mua một thứ gì đó, khách hàng đang tưởng tượng ra những thứ họ được hưởng, đó là KỲ VỌNG, viễn kiến thông quả câu chuyện thực tế, ai chẳng thích nghe kể chuyện cơ chứ.
Kỳ vọng này phát sinh ra từ sự hứa hẹn của doanh nghiệp, hoặc từ những người thân bạn bè nói lại cho họ, từ những trải nghiệm đã có trong lịch sử.
Cụ thể trong kinh doanh thì SỰ THỎA MÃN = TỔNG LỢI ÍCH - TỔNG CHI PHÍ.
Tổng lợi ích = Lợi ích sản phẩm (Là đàn ông) + Dịch vụ (Ga lăng và chủ động) + Nhân sự (Bạn bè tham gia hỗ trợ tán gái nếu có) + Thương hiệu (Giá trị cảm xúc - Gấp 5 lần giá trị lõi)
Tổng chi phí = Mất tiền (Chi phí định lượng được) + Mất thời gian + Mất công sức + Ảnh hưởng tâm lý (Chi phí cơ hội).
Muốn tăng sự thỏa mãn của khách hàng có 3 cách, 1 là tăng lợi ích, hai là giảm chi phí và 3 là làm cả điều 1 và 2.
Khách hàng khi quyết định mua sản phẩm sẽ tính sao cho họ có lợi nhiều nhất. Nhìn vào đây chúng ta có thể thấy cạnh tranh về giá/giá trị vật lý chưa bao giờ là khôn ngoan cả, vì khách hàng sẽ không quan tâm nhiều đến giá nếu làm tốt 3 thứ Thời gian, công sức, tâm lý (Giá trị cảm xúc).
Xin phép mọi người lấy ví dụ sau: #Giả_sử thiết kế logo CLB QT&KN, chỉ là lấy để phân tích và các phân tích chỉ mang tính chất minh họa.
2. Phân tích
Tùy thuộc vào ngành hàng; và chính bạn, đúng, tôi nói chính bạn là người hiểu sản phẩm và doanh nghiệp của mình nhất, hãy trả lời hết được 4 chữ cái sau (Share by Tuan Ha)
Đ: Được lý tính và các giá trị cảm tính như ngữ cảnh, trải nghiệm, cái tôi, tương lai: Được bộ logo thiết kế đẹp và chuyên nghiệp, phong cách và định hướng quốc tế, được doanh nhân, thành viên, ban quản trị và đối tác công nhận và khen ngợi.
M: Mất chi phí khi so sánh với các sản phẩm cùng loại: Chi phí di chuyển, chi phí cơ hội, chi phí stress vì làm việc thiếu chuyên nghiệp, chi phí chỉnh sửa, chi phí cam kết, thiếu thỏa thuận rõ ràng, mất tiền, thời gian, công sức, ảnh hưởng tâm lý.
C: Cản trở sở hữu (Thời gian giao hàng, đóng gói, bao bì, sự phù hợp trong hoàn cảnh, thanh toán, kỹ năng của sales, xử lý sự cố) Thời gian thiết kế, timeline thực tế, khả năng take care dự án, tư vấn của account, phù hợp về ngành nghề, mục tiêu, kì vọng, cản trở về thanh toán, về kĩ năng xử lý tình huống của account, về ngân sách, chưa hiểu rõ giá trị của sáng tạo và hiểu rõ đc cv định tính vì sao có chi phí như thế.
N: Niềm tin: Tin rằng thương hiệu của bạn là vượt trội so với đối thủ ở cùng phân khúc và thị trường mục tiêu. Vượt trội về mĩ thuật và sản xuất, vượt trội về qui trình, vượt trội về tư duy, tính bài bản và chuyên nghiệp, vượt trội về các giá trị cảm tính khác, các giá trị cộng thêm về tư vấn góc nhìn Branding và Marketing.
Thật ra ngay cả từng chữ một trong mô hình, nếu chúng ta làm thật tốt thì mô hình này phát huy rực rỡ khả năng bán hàng của bạn.
3. Customer Insights - Sự thật ngầm hiểu được chia ra 5 loại cơ bản:
Nhu cầu nói ra: Muốn thiết kế sáng tạo và đẹp đúng với mục tiêu sử dụng, tầm nhìn, định hướng và đặc điểm của cộng đồng (chứ không phải công ty kĩ thuật cứng nhắc).
Nhu cầu thực sự: Muốn thiết kế một logo nhận diện đẹp nhưng với giá cả phải chăng. (Giả sử trong trường hợp có tính phí dịch vụ, lưu ý đây chỉ là phân tích minh họa).
Nhu cầu chưa nói ra: Kỳ vọng rằng người tư vấn sẽ đưa ra lựa chọn và giải pháp hợp lý với thái độ chu đáo, thân thiện, rõ ràng trong thỏa thuận ngay từ đầu.
Nhu cầu thích thú. Khách hàng mong muốn có thêm nhiều concepts để tham khảo và chỉnh sửa cho tới khi hoàn hảo.
Nhu cầu thầm kín. Họ muốn được khách hàng, đối tác, bạn hàng, thành viên công nhận logo chuyên nghiệp thông qua thiết kế đúng (đúng tầm nhìn, nhu cầu và mục đích), đẹp (đẹp về đồ họa), hay (hay về câu chuyện và ý nghĩa gửi gắm thực sự từ người đứng đầu).
5 dạng nhu cầu này cũng chính là cơ sở luận để chúng ta thiết kế sản phẩm, dịch vụ, định vị và truyền thông đến khách hàng.
Nếu chúng ta đáp ứng và trả lời một cách rành rẽ hết tất cả những vấn đề trên, tôi chưa hiểu vì sao bạn không bán được hàng. Chắc vì trải nghiệm đi bán hàng chưa đủ, chưa hiểu rõ sản phẩm, dịch vụ để tư vấn cho khách hàng tốt nhất mà thôi.
Bán hàng hay làm Marketing chính là tối ưu từng chi tiết cho dù là nhỏ nhất như dấu chấm, dấu phẩy. Con đường từ gặp gỡ cho đến đặt bút ký chính là một chũi cảm xúc tích cực liên tiếp dẫn đến cho khách hàng.
Phần 2: Chuỗi cảm xúc tích cực, qui trình bán hàng cho cá nhân.
Các bài viết khác:
- Chiến lược thương hiệu có trước hay nhận diện thương hiệu nên có trước: http://bit.ly/2hUNEGF
- Tư duy thương hiệu: http://bit.ly/2hqIZ2p
- Tư duy xây dựng thương hiệu cá nhân đúng thì giảm được thời gianx 5 năm: http://bit.ly/2hXXvPX
Phung Le Lam Hai
Program Director at azProfile
Monday, 19 December 2016
"Tại sao...?"
LÀM ƠN, ĐỪNG CÓ HỎI MẤY ÔNG BÁN HÀNG CÂU HỎI "Tại sao...?"
Trong các cuộc họp của (với) phòng kinh doanh thì "Tại sao...?" là câu hỏi lấy đi nhiều thời gian và tiền bạc của cty nhất.
Nghĩ cũng tức cười. Ông nào theo nghiệp "cầm quân" cũng chém kiểu: anh ko thích nghe "tại,thì,mà,là...", rồi nào là "người muốn làm thì tìm cách, người ko muốn tìm lý do"..v...v...
Vậy mà cứ nhè "con người ta" ra hỏi: tại sao ko đạt số? Tại sao yếu? Tại sao...a bờ cờ?! Rồi thở dài nghe hàng tỷ lý do: tại mưa, tại nắng, tại ngập nước, tại kiến cắn, tại muỗi chích......
Thật ra, chỉ cần xài 2 câu hỏi này là nó đã có thể tạo ra cách làm việc rất chủ động cho nhân viên của mình rồi:
- Theo các bạn thì LÀM THẾ NÀO để chúng ta hoàn thành mục tiêu này?
- Anh em CẦN MÌNH HỖ TRỢ CÁI GÌ để hoàn thành chỉ tiêu được giao?
Cứ kiên nhẫn hỏi mấy ông....Tướng như vậy vài tháng rồi ông nào cũng tháo vát, chủ động và giỏi giang hẳn luôn.
Nói nghiêm túc thì làm nghề bán hàng chỉ cần tập trung vào 2 câu hỏi dạng "Tại sao..?":
- Tại sao người ta phải mua hàng của mình mà ko phải của đối thủ?
- Khi nghĩ ra dc cái gì hay ho rồi thì chốt bằng câu: WHY NOT??'
Tại sao làm Sếp mà suốt ngày cứ đi hỏi "tại sao?" mà lại muốn nhân viên của mình không suốt ngày nói lý do là....tại làm sao??!
No automatic alt text available.
Trong các cuộc họp của (với) phòng kinh doanh thì "Tại sao...?" là câu hỏi lấy đi nhiều thời gian và tiền bạc của cty nhất.
Nghĩ cũng tức cười. Ông nào theo nghiệp "cầm quân" cũng chém kiểu: anh ko thích nghe "tại,thì,mà,là...", rồi nào là "người muốn làm thì tìm cách, người ko muốn tìm lý do"..v...v...
Vậy mà cứ nhè "con người ta" ra hỏi: tại sao ko đạt số? Tại sao yếu? Tại sao...a bờ cờ?! Rồi thở dài nghe hàng tỷ lý do: tại mưa, tại nắng, tại ngập nước, tại kiến cắn, tại muỗi chích......
Thật ra, chỉ cần xài 2 câu hỏi này là nó đã có thể tạo ra cách làm việc rất chủ động cho nhân viên của mình rồi:
- Theo các bạn thì LÀM THẾ NÀO để chúng ta hoàn thành mục tiêu này?
- Anh em CẦN MÌNH HỖ TRỢ CÁI GÌ để hoàn thành chỉ tiêu được giao?
Cứ kiên nhẫn hỏi mấy ông....Tướng như vậy vài tháng rồi ông nào cũng tháo vát, chủ động và giỏi giang hẳn luôn.
Nói nghiêm túc thì làm nghề bán hàng chỉ cần tập trung vào 2 câu hỏi dạng "Tại sao..?":
- Tại sao người ta phải mua hàng của mình mà ko phải của đối thủ?
- Khi nghĩ ra dc cái gì hay ho rồi thì chốt bằng câu: WHY NOT??'
Tại sao làm Sếp mà suốt ngày cứ đi hỏi "tại sao?" mà lại muốn nhân viên của mình không suốt ngày nói lý do là....tại làm sao??!
No automatic alt text available.
Plan vs SChedule
BẠN ĐANG LÊN KẾ HOẠCH CÔNG VIỆC (PLANNING) HAY CHỈ LÀ XẾP LỊCH LÀM VIỆC (SCHEDULING)?
Bài này mang tính lý thuyết nhưng hy vọng nó sẽ giúp ích cho mọi người có định hướng đúng và thực hành đúng!
Một bản lịch làm việc (scheduling) bao gồm các đề mục công việc phải thực hiện hàng ngày, hàng tuần, hàng quý; trong đó bao gồm thời gian thực hiện & nhân sự chịu trách nhiệm tương ứng nghĩa là phải trả lời được câu hỏi: ai, ngày nào, việc gì? Một bản lịch làm việc (scheduling) là quản trị công việc thường nhật – daily operation.
Trong khi đó bản Kế hoạch công việc (planning) dành cho một mục tiêu dài hạn hơn, thường là kế hoạch 6 tháng, kế hoạch 1 năm, kế hoạch 5 năm, 10 năm. Kế hoạch công việc (planning) là Quản trị sự thay đổi (growth hacking), tập trung vào việc xác định mục tiêu phát triển và những hành động cần thiết để tạo nên sự thay đổi, tiến bộ trong Doanh nghiệp nhắm tới mục tiêu dài hạn.
Kế hoạch công việc có chiến lược thực hiện (strategic) và chiến thuật thực hiện (tatics). Chiến lược nhắm đến việc Doanh nghiệp đạt được một mô hình, định hướng kinh doanh tốt, gồm: có lợi nhuận – Profitable, khách hàng trung thành, quay lại mua hàng và sử dụng dịch vụ thường xuyên – Repeatable, và cuối cùng là dễ dàng mở rộng qui mô Doanh nghiệp – Scalable. Để đạt được những điều này, chúng ta cần phải có những hành động thiết thực nhắm vào những mục tiêu nhỏ hơn ở phân khúc “học tập và phát triển” cho cả Doanh nghiệp, phân khúc “qui trình, qui định” nhằm làm hệ thống vận hành trơn tru, bài bản, hạn chế tối đa sai sót, phân khúc “khách hàng” là những mục tiêu phân định rõ khách hàng mục tiêu & khách hàng tiềm năng của Doanh nghiệp, số lượng, tính chất…
Vậy ai là người trong Doanh nghiệp lập Kế hoạch – planning, ai làm Lịch làm việc - scheduling? Chủ Doanh nghiệp, Giám đốc điều hành thông thường là những người tạo lập Kế hoạch phát triển cho Doanh nghiệp trong ngắn hạn (thường từ 6 tháng – 1 năm), trung hạn (1 năm – 3 năm) và dài hạn (3 năm trở lên). Quản lý cấp trung – Manager và nhân viên tuỳ theo chức năng, nhiệm vụ được giao sẽ là người xếp lịch làm việc thường nhật (scheduling).
Một bản Kế hoạch công việc (Planning) tốt sẽ có mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường được và có những hành động cụ thể tương ứng với từng mốc thời gian. Qua mỗi giai đoạn, chúng ta sẽ có sự xem xét, sửa đổi, điều chỉnh giữa thực tế và Kế hoạch.
Hình đính kèm sẽ giúp dễ nắm bắt và dễ nhớ hơn.
Vậy, chúng ta cần xem lại mình đang thiếu cái gì cho Doanh nghiệp của mình?
Bài này mang tính lý thuyết nhưng hy vọng nó sẽ giúp ích cho mọi người có định hướng đúng và thực hành đúng!
Một bản lịch làm việc (scheduling) bao gồm các đề mục công việc phải thực hiện hàng ngày, hàng tuần, hàng quý; trong đó bao gồm thời gian thực hiện & nhân sự chịu trách nhiệm tương ứng nghĩa là phải trả lời được câu hỏi: ai, ngày nào, việc gì? Một bản lịch làm việc (scheduling) là quản trị công việc thường nhật – daily operation.
Trong khi đó bản Kế hoạch công việc (planning) dành cho một mục tiêu dài hạn hơn, thường là kế hoạch 6 tháng, kế hoạch 1 năm, kế hoạch 5 năm, 10 năm. Kế hoạch công việc (planning) là Quản trị sự thay đổi (growth hacking), tập trung vào việc xác định mục tiêu phát triển và những hành động cần thiết để tạo nên sự thay đổi, tiến bộ trong Doanh nghiệp nhắm tới mục tiêu dài hạn.
Kế hoạch công việc có chiến lược thực hiện (strategic) và chiến thuật thực hiện (tatics). Chiến lược nhắm đến việc Doanh nghiệp đạt được một mô hình, định hướng kinh doanh tốt, gồm: có lợi nhuận – Profitable, khách hàng trung thành, quay lại mua hàng và sử dụng dịch vụ thường xuyên – Repeatable, và cuối cùng là dễ dàng mở rộng qui mô Doanh nghiệp – Scalable. Để đạt được những điều này, chúng ta cần phải có những hành động thiết thực nhắm vào những mục tiêu nhỏ hơn ở phân khúc “học tập và phát triển” cho cả Doanh nghiệp, phân khúc “qui trình, qui định” nhằm làm hệ thống vận hành trơn tru, bài bản, hạn chế tối đa sai sót, phân khúc “khách hàng” là những mục tiêu phân định rõ khách hàng mục tiêu & khách hàng tiềm năng của Doanh nghiệp, số lượng, tính chất…
Vậy ai là người trong Doanh nghiệp lập Kế hoạch – planning, ai làm Lịch làm việc - scheduling? Chủ Doanh nghiệp, Giám đốc điều hành thông thường là những người tạo lập Kế hoạch phát triển cho Doanh nghiệp trong ngắn hạn (thường từ 6 tháng – 1 năm), trung hạn (1 năm – 3 năm) và dài hạn (3 năm trở lên). Quản lý cấp trung – Manager và nhân viên tuỳ theo chức năng, nhiệm vụ được giao sẽ là người xếp lịch làm việc thường nhật (scheduling).
Một bản Kế hoạch công việc (Planning) tốt sẽ có mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường được và có những hành động cụ thể tương ứng với từng mốc thời gian. Qua mỗi giai đoạn, chúng ta sẽ có sự xem xét, sửa đổi, điều chỉnh giữa thực tế và Kế hoạch.
Hình đính kèm sẽ giúp dễ nắm bắt và dễ nhớ hơn.
Vậy, chúng ta cần xem lại mình đang thiếu cái gì cho Doanh nghiệp của mình?
Wednesday, 7 December 2016
CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU VÀ NHẬN DIỆN THƯƠNG HIỆU, CÁI NÀO NÊN CÓ TRƯỚC?
CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU VÀ NHẬN DIỆN THƯƠNG HIỆU, CÁI NÀO NÊN CÓ TRƯỚC?
Không ít các doanh nghiệp hiện nay khi bắt tay vào con đường khởi nghiệp của mình, câu hỏi đầu tiên họ đưa ra đó là làm sao để có một cái tên độc, hay một logo đẹp, dễ nhớ. Chứ không phải là một bộ nhận diện phù hợp.
Một thương hiệu được bắt đầu không phải từ bộ nhận diện (BrandIdentity), mà chính từ một Brand Vision (Tầm nhìn thương hiệu), Brand Positioning (Định vị thương hiệu) và một Brand Strategy (Chiến lược thương hiệu) bài bản.
Một chiến lược thương hiệu bài bản phải xuất phải từ nhu cầu ẩn chứa (Customer Insight) của tập khách hàng mục tiêu (Target Audiences).
Để hiểu được Customer Insight của tập KHMT, chúng ta phải phải trà trộn vào những vị trí địa lý có sự xuất hiện của KHMT đó của mình. Ví như tôi bán áo ngực, tôi phải đi hỏi phụ nữ về những đặc tính của sản phẩm này, tôi muốn hiểu họ, tôi phải đi nằm vùng ở những chỗ có sự xuất hiện của họ...đừng nghĩ tôi là một gã khiếm nhã, ý tôi muốn nói nếu bạn không hiểu sản phẩm, bạn không thể nào làm Marketing được.
Câu chuyện khác trong các kì series phỏng vấn nhân viên nhiều tập mang tên Marketing Insight Toucher của tôi, câu đầu tiên mà tôi muốn nghe đến từ ứng viên vào vị trí Marketer công ty tôi đó chính là tôi xem xét họ show điều gì cho tôi, khả năng chạy kĩ thuật của họ tài ba ra sao, hay họ giải thích vì sao họ lại chạy như thế.
Tôi sẽ thích thú hơn với cá nhân, mong muốn hiểu kĩ hơn về đặc điểm dịch vụ hay sản phẩm bên tôi như thế nào, hơn là tôi thích họ khoe về khả năng kĩ thuật của họ.
Đơn giản, muốn làm #Marketing cho một sản phẩm nào đó, bạn phải hiểu sản phẩm, mà muốn hiểu, bạn phải yêu, muốn yêu nó, lại phải đắn đo tìm tòi nghiên cứu. Bãn nghĩ đúng, công cuộc nghiên cứu và tìm hiểu tư liệu sản phẩm khiến người ta chán ngấy, nhưng đấy lại chiếm 80% khả năng thành công của một chiến lược thương hiệu.
Thương hiệu xuất phát từ một chiến lược thương hiệu, chiến lược thương hiệu hiệu quả nếu bắt đầu từ một tầm nhìn thương hiệu đủ rộng, và bản thân người lên CL hiểu được nhu cầu ẩn chứa của tập khách hàng. Vậy, sau đó chúng ta sau đó sẽ làm gì tiếp?
Sau đó là công cuộc định vị thương hiệu (Brand Positioning). Thương hiệu của chiếc xe mô tô Harley Davidson của lão già râu trắng gân, cơ nổi đầy mình, lái xe vi vu qua các làng xóm #dọa_nạt_đám_dân_đen. Sẽ rất phù hợp với tông màu đen của xe, kính đen huyền ảo, áo cộc tay ba lỗ màu trắng cao ngạo - một phong cách ngông cuồng, nhưng đầy nam tính.
Từ những tính cách thương hiệu (Brand Personalities) như vậy, Harley mới bắt đầu truyền thông thương hiệu của mình, bằng nhiều cách, nhưng chung qui, hình ảnh nhận diện được truyền thông của Harley rất thích hợp với tính cách thương hiệu của nó, đồng thời các đặc tính này (traits), khuôn mẫu (Archetype) cộng hưởng và gây ra một cảm giác về thương hiệu mạnh mẽ cho những gã yêu con xe mô tô với hình ảnh nẹt bô xì khói cả ký ra đường, chẳng có gì lạ, khi trong họ râm ran dòng máu đang chảy cuộn mạnh mẽ phấn khích trong người. Thế là thành công.
Điều gì sẽ xảy ra nếu một thương hiệu cao cấp nhưng đồng phục của họ lại là áo bà ba? Vậy có được không? Không! Vì cơ bản, nó không phù hợp, không cộng hưởng và không hề mang lại một cảm giác về giá trị thương hiệu (Brand Values) phù hợp tới tập KHMT của nó.
80% thương hiệu mới bắt đầu bằng một logo đẹp, hay các founders chỉ bàn bạc với nhau làm sao để có một cái tên 2 chữ cái dễ nhớ. Chứ không bắt đầu bằng một Brand Strategy, Brand Vision hay Brand Positioning đúng nghĩa.
Định vị là quán bún ngon nhất ngõ thì chẳng bao giờ nghĩ đến một chũi tiệm bún sạch sẽ có mặt ở khắp các góc ngã tư đường phố quận 1.
Tầm nhìn ở đâu, chiến lược ở đó. Định vị ở đâu, sự đồng nhất và tương quan về hình ảnh thương hiệu (Brand Image) của doanh nghiệp cũng được hình thành theo. Đồng nhất không dễ, nhất là nó phải diễn ra với tầm nhìn dài hạn 5 - 10 năm.
Phung Le Lam Hai
Subscribe to:
Posts (Atom)